中国酒业正处在产业转型发展的动荡期，业内对白酒行业发展的评价也是半信半疑，信者看到了未来的潜力与希望，疑者认定了当前的艰难与困境。诸多酒企近况如同评价一样，除此之外广大白酒经销商也在遭遇严峻的考验。

然而有些一线经销商对于白酒行业则有截然不同的看法，他们认为行业虽然艰难，但白酒销售并不难做，关键是要看谁在做，怎么做。简单的一句话，却果断有力的阐述了商业经营的本质，任何事不能只看外在因素，更要看综合条件以及经营者。但这些持乐观肯定态度的经销商，并不能代表所有酒业经销商，更多的经销商还在经受前所未有的煎熬。历来白酒代理都是几家欢乐几家愁，这无关行业环境的好坏，只关乎经销商的如何运作市场。这就取决于经销商怎么制定年度目标，怎么规划全年操作策略，怎么安排全年工作节奏等等，把会影响销量各个方面的因素都考虑到，继而才能清晰高效的流程化执行。

一年之计在于春，经销商不是产品生产者，而是产品搬运工，它不需要承担酒企的经营风险，只需要专注做好产品销售。酒企在年底已经做好了来年的布局，而经销商则需要在年初根据酒企开出的代理政策和要求在年初进行任务分化，尤其是在开年工作之时，有效安排好开年的工作，决定了时间、人力、物力综合成本的最大化利用。因此，白酒经销商的开工安排格外重要，关乎全年的销售。不同经销商情况各不相同，至于如何安排好开年工作，让我们结合实际案例，进行深度解析。

案例一：小经销商的开年新任务

张老板是江苏淮安的经销商，代理国内A品牌白酒。基于之前做糖烟酒的经验，张老板从2016年年初才开始做A品牌的县级代理。因为没有太多资源，也没有太多的资金投入，张老板可以算是国内典型的白酒小经销商。但张老板做出的销量确实不得不令人折服，低端产品一年做了400万的销量。

根据张老板亲身讲述，2016年他做A品牌代理，只有三个人，一辆面包车，一个20万人的小县城。刚开始张老板在县城并没有铺多少货，他们的操作方式也很简单，就是每天带着满车的产品开着车出去走街窜巷。到各个工地、人多的广场，下到各个乡镇，每天只做一件事——品鉴。做了一段时间之后，才开始慢慢铺货，然后才是覆盖全县。张老板就这样一点一滴把市场做起来了，辗转2017年，当地有人开做A品牌同类的竞品B品牌。考虑到长久生存需要，开年之初，张老板有一项迫在眉睫的新任务，那就是寻找其他有潜力的白酒产品去代理。张老板基于对当地市场的分析，以及对白酒行业的发展趋势观察，他将目光锁定到小酒产品。张老板希望找到成熟品牌、有发展潜力，代理政策适中的小酒产品，借着2016年打下的基础，在把团队、市场扩大。

案例二：大经销商的开年新困惑

杨老板是江苏洋河的经销商，从2013年开始进入白酒行业，可以说是在酒业艰难的时期入行。起初是代理国内成熟品牌产品，经过团队一起的努力，在当地不断扩大销量。2016年，杨老板已经做到了3000万的规模，虽然相比那些动则几亿的经销商来说，他这种规模和体量已经算很小，但在行业寒冬期入市，还是在一个基本处于洋河酒垄断的市级区域能做到这种规模，且销量连年增长，可以称的上“大经销商”。他内心一直有一个品牌梦，因而在这两年注册了自己的品牌，并开发了成熟的产品。为了夯实自有品牌的基础，杨老板还在洋河当地收购了一家小型酒厂。

眼下，杨老板正“两条腿走路”，代理成熟品牌做销量，同时培育自己的品牌。经过一年的实践，杨老板也体验到了做品牌之难，提升自有品牌产品销量之难。毕竟是一个新品牌，大众认识度没有这么高，不像代理成熟品牌，相对来说更容易。因此，开年摆在杨老板眼前的问题就是如何利用好各种资源去打响自有品牌，做大销量。杨老板想过利用当下最火热的自媒体，也想过其他各种方式，但他仍然处在困惑之中，还没找理想的方式。

启示：落实形成结果的具体布局

国内白酒发展这么多年，各类各样的经销都有，张老板和杨老板是大环境下两类经销商的缩影。前者代表的是那些做成熟品牌努力做市场的小经销商，后者代表的是做到一定实力，有一定市场基础之后，开始进行自有品牌开发的大经销商。这都是国内白酒经销商，只不过是各自所在阶段不同，而采取的经营模式差异。面对翻篇的新年，又到了开年布局工作任务的时候，没伞的孩子只能拼命奔跑，而有伞的孩子也要计划怎么用好这把伞。

回归问题的本质，对于代理成熟品牌的纯经销商，基本参加了酒企年终会议的人都知道了新年酒企的大规划，他们开年的首要工作就是根据酒企的新政策和要求，总结过去一年运作市场的优劣，制定清楚更优化的操作方案。那么对于有了自有品牌的经销商，除了根据酒企的政策方针制定安排工作外，还需要根据自有品牌的现状，进行人员、资金、物力等资源的合理分配，保证销售的最大化。无论是哪类经销商，总归来说针对开年的工作安排，都必须落实形成有结果的详细布局，核心要做好以下三点：

第一，经销商必须根据酒企的政策和上一年的经营业绩设置严格清晰的年度销售任务目标，绝对不能过于自大，特别是在实现目标资源匹配问题上，也不能有丝毫过于保守的心态。目标一旦设计，就要按照全年将任务细分到每个月，落实到具体负责的每个区域和团队。

第二，经销商老板要对任务负无限大的责任和保持时刻敏锐的市场嗅觉。为什么?因为任务是死的，而向任务注入生命的只有老板一人，其他人都是执行者。销售任务是否能顺利有节奏完成，取决于老板肩负多大的责任感和意识注入到全年的经营过程中。

第三，销售业绩固然如此重要，但经销商老板必须有清晰的意识，要善于调动每个业务员，善于发挥团队的最大优势。对各项任务有坚定意识实现差异化的考核和工作分配，给予业务团队稳定保障，如此才能对结果负责。

任何经销商都不可能是一个人战斗，他都是以公司形式在经营，无论公司的大大小小，都有团队。代理的产品是固定的，任务是自己制定的。开年工作的安排，无外乎对结果负责，落实好全年的用人用物。根据当地市场的实际情况，制定好顶层策略，继而将大的工作方向按照全年周期去划分，最终无条件的去落实修正再落实。