创新模式成就大商
创新是动力，创新同样是源泉，在本轮调整期间，经销商的创新始终被行业称赞，一方面在面对市场动销不佳的状态下，利润明显下降，大商在行业调整期间承受着重大的压力，其在坚挺保护原有价格体系的同时，开创了全新的产品合作和厂商新模式。
大商通过类似的创新在酒水消费市场经受最大考验的同时为消费者提供更加多样性的产品和服务，保障着市场正常运行，也成就着自己在行业中的地位。
在今年的调整期内，不同的创新模式不断从酒业人智慧的思想中得以实现，不管是西凤与全国大商的“利益捆绑”，大家同做一条船，都是主人的“混合所有制”的合作模式，还是五粮液和粤强的直分销模式其实都是调整期内经销商们与酒厂敢于创新的一种魄力，同样这种合作也改变着原有的厂商合作模式，这对酒厂、经销商、消费者来说都具有一定的意义。
伴随着新一轮的抢商大战之后，陕西西凤酒成为了一个突出的资源组织者，它将有实力的经销商资源掌握在手中，通过资源的整合发展西凤最新推出的旗帜西凤酒。
周艳花所说的创新方式，就是最近比较流行的混合所有制，西凤将这款代表西凤的主导产品资源拿出来和全国有实力的经销商一起参股运作，大家共同出资成立陕西西凤酒旗帜营销有限公司。酒厂持大股占股51%，联合全国计划10家有规模、有实力的大商共同来运作西风旗帜产品。因为陕西省是主销市场，所以省内经销商占到11%，省外合作的经销商占到3%～5%，目前已经确定了除酒厂外的7家大商合作。
“简单地说，大家都是主人，大家都用自己的资源去做这款酒，年底做得好大家都可以分红，利益捆绑。”周艳花说。
西凤采用的请经销商走进来的方式合作，使各方面的资源共享，共同占有产品最后的分红成果，一方面是利益共享，一方面则是风险平摊，同时有效地调动了经销商的积极性。
西凤酒近年来采取的厂商新模式方式效果可观，陕西省内的西凤六年，十五年成功的厂商合作模式为西凤酒旗帜西凤在全国开展的新混合所有制奠定了基础，同时西凤在大环境不佳的背景下，果断采取厂商利益捆绑的形式开拓新品全国市场，为困局下行业的发展提供了样板的作用，同时也为困局下的经销商带来了信心。
西凤酒在困局下将经销商推向主导的地位，随着酒厂新政的不断出台，经销商开始慢慢转变身份，从过去的流通角色逐渐变成了酒企业高销售红利的受益者。
一方面是经销商开始作为主人的身份出现，另一方面利润分红也是经销商最后获利的机会。同时，在厂商合作新模式中经销商的话语权越来越重，这对整个行业未来发展的走势是利好的消息。
经销商身处在销售的最前线，对市场有着极为敏感的嗅觉，一旦市场发生变化，经销商会及时最初调整，而通过经销商话语权的不断加大，倒逼酒厂的行为也会越来越普遍，为市场正常良性的运行起着功不可没的作用。
五粮液在今年与广东粤强酒业有限公司建立的直分销模式同样引起了行业的高度关注。这种直分销模式从某种程度上讲，解决了五粮液原有小经销商打款少的情况。
“我们坚持关于五粮液品牌策略目标“控量保价、量价平衡，实现价格攀升，稳定商家基本收益”。五粮液公司华南营销中心主任田常春介绍，目前有些商家经营信心不足，渠道商还停留在“贸易”水平阶段。而推出的五粮液直分销模式，使商商合作得以实现，进一步实现产品深度分销，提高五粮液市场全面覆盖水平，直分销模式是渠道商走出当前经营困境，实现优化经营的必要，直分销模式下开展的三方协议合作秉承了厂家深化厂商合作关系的原则。
在大环境市场不佳的情况下，名酒厂的调整改革思路尤为重要，不仅关乎着企业的发展同时也绑定着许多经销商的命运，提振经销商信心，维护原有经销商体系成为了名酒厂调整的目的之一。
田常春称，新的营销模式下，经销商不与五粮液公司直接发生财务关系，优点在于少进货，降低资金等风险，与服务商共同分配产品顺价后溢价产生的利润，以轻装上阵，精心培育各自区域市场，实现“小市场、大发展”的目标。
风险平摊共进退，在经销商们看来其实并不是一句空话，多年前白酒行业的黄金十年间，无数的大大小小的经销商都尝到了这个行业甜头，也尝到了名酒厂所带来的名利双收，目前在行业发展乏力的阶段，在酒厂承受压力的同时，更多经销商其实并没有放弃这种原有的合作契约。曾今有经销商说过，现在大家都在讲微利，虽然不如之前的利润高，但是大部分人还依然没有放弃，甚至更多人是在寻找方法“突围”。
“我们成立商源商学院，就是要建造这样一个平台，打破行业传统的局限性，构建市场创新的时代性，将‘商源’的正、反经验，以及多年积累起来的知识最大程度地激活和管理起来，同时把商源优秀的企业文化、企业精神、管理经验等，更广泛地传播出去，更完善地传承下去。”朱跃明告诉记者。
为了形象地说明商学院的作用，朱跃明举了个例子。他把人才的素质用横轴和纵轴两个维度来表示，横轴表示能力，包括学习能力、适应能力、协作能力、创新能力等;纵轴表示人品，包括忠诚、诚信、敬业等。这两根轴就构成了四个象限。
第一象限代表能力强、人品好的人才，这样的人才是所有企业都希望的。
第二象限代表人品好，但能力偏差一点的人才。
第三象限代表能力强，但人品稍差一点。
第四象限代表能力也差，人品也差的人，这样的员工肯定会被淘汰掉，企业都不会用。
那么第二和第四象限的人就有一个培养发展的过程。通过这个过程让他们进入第一象限，所以商源提出一个人才价值链、人才发展的理念——怎么样帮助员工跑到第一象限去?
商学院要做的第二件事就是人才发展——跟人力资源部门一起合作，打造商学院人才发展的体系，让所有人在商源都能人尽其才，才尽其用。
经销商们的活跃度最终在行业调整的第二个年头开始井喷，在酒厂让利共进退的前提下，经销商们开始不断寻找可以更好发展的模式，从人才培养，内部管理，战略战术的运用，从思维创新等等方面不断“武装”自己，在这个只要站对风口，猪都能飞的时代，经销商们目前正是用创新的思维寻找正确的、适合的“风口”。
跨界“玩’的就是活跃度
北京市糖业烟酒公司在今年开始做新一轮的调整，开始进入跨界的范畴，重新推出产品新包装，在适应市场的环境下，开始引入全新资源，在各方力量的优势集中下，打造适合市场发展的全新产品。
“在目前酒行业的环境下，很多咨询公司都开始卖酒，业务范围不再局限咨询服务，而且，其中远景咨询和牛栏山的合作确实在安徽看到了效果，至少牛栏山在安徽市场有了一席之地，同时，远景方面也有了不少的资金收获，可谓两全其美。”北京市糖业烟酒公司副总经理白宇涛对《华夏酒报》记者说，在行业现在的背景下，咨询公司更多的是要拿出实战性的东西，而不是滔滔不绝地讲成功案例。
咨询公司的省份开始变为了经销商的角色，也是一种跨界，但是随着行业分工开始变得模糊，行业上下游之间的“混搭”似乎越来越平凡，所以纯粹意义上的经销商的定义也在发生这一定的变化。
“我觉得现在多方面的股份进入酒企业具体操作环节中，这种模式就是原来大家说的社会分工越来越清晰，但是，我认为现在的社会分工其实是越来越模糊的，因为商业环境的边境会变得越来越模糊。这个发展趋势不取决于个人，不是说我不想干什么，而是说这个商业模式倒逼使得各方的分工变得越来越模糊，现在开始发展成经销商们也开始在做酒厂的做的工作，酒厂也在做经销商们应该做的工作，同时咨询公司除了涉及咨询和战略规划之外也开始做一些具体操盘的工作，现在进入了一个分工不明确，混搭的时代。”和君咨询合伙人兼东方仙和电子商务咨询公司总经理李振江对《华夏酒报》记者说。
分工的模糊使得酒类生产、流通、推广等各个环节都在做出调整，就目前行业的发展而言这也似乎成为了一种常态化的发展趋势，同时跨界的混搭模式也成为各行各业中比较流行的模式，例如企业做新媒体，媒体运作卖酒，本轮在酒类行业中的跨界活动也极为突出。
李振江认为，从商业的变化角度分析从社会分工清晰到分工模糊，跨界和资源整合一定会越来越频繁，所以说无论是这种厂商的合作模式，还是酒类咨询公司、广告公司的一体化销售，这个方式的合作和介入一定是会变成主流。
“现在商业环境发生着巨大变化，市场经常谈的是企业的核心竞争力，其本身就是综合竞争力，无论是酒类企业还是酒类经销商最后拼的都是核心竞争力。拼产品策划、拼产品创意、拼研究消费者、拼消费者模式，这些方面都会涉及。行业内的发展一定是会越来越综合，企业想要综合发展达到预期的目标，一定会重新寻找更多更专业的人才，一个成功的企业一定是要做资源的组织者，无论是厂商还是咨询公司，其实都扮演着一个关键资源角色。”李振江对《华夏酒报》记者说。
现在各行各业的资本开始不断进出酒类行业，有的赚得满盆彩的离开，有的最后不欢而散。
但是，最终这个行业的发展还离不开来来往往的经销商，经销商的诚信、创新、跨界决定着自身的地位，同时也决定着这个行业的发展。
