死法之九：夫妻关系不和谐-整死
一种是经销商背信弃义，表面一套，背后捅刀子，喜欢打小报告，厂商稍微在某项决策上达成不一致，经销商就把销售人员在市场上的日常行为表现直接告发到其上司领导甚至总部，结果就两种，一种是销售人员被干掉，一种是销售人员上面有职场保护伞，平安无事，但你却被干掉。
一种经销商要么是比较正直，油盐不进，不懂桑拿文化，不懂麻将文化，不能更好的服务从总部下来的朝廷命官，因不识时务，最终被冠以莫须有的罪名杀之;要么经销商过于精明，吃肉不吐骨头，喝水忘记挖井人，不懂感恩，舍得杀之。
客户自身高度不够，又不能与时俱进，更新营销观念，与厂家思路接轨，思想滞后，老化，犯经验主义，总是和厂家叫板，厂家打东，客户偏打西。
死法之十：只坐台不出台等死
坐台省事省力，出台前期是劳民伤财，有风险，只有持续的坚持终端线路拜访，加强客情关系的建立，不间断的活动促销，提高市场铺货率，做生动化建设，提高销量，“能办简单的事情天天做好，就是不简单，能把非常容易的事情，非常认真的做好它，就是不容易，只有这样，终端才不至于丢失，才不至于因失血过多而亡。
当搬运工活活累死;被竞争对手打的落花流水，无处可逃，挤死;厂家压制费用不给，打款带返利的财务结算方式硬是把经销商套死;被厂家的业务人员吃拿卡逼死;为厂家做前锋的试水-试死;市场成熟后，旁大款品牌商品冲货冲死等等。因此，找到一条适合新形势的转型模式，对于快消品经销商来说，不但势在必行，而且迫在眉睫。
经销商七大“起死还生之术”
突围之一：做强做大，紧随厂家发展
经销商不能仅仅依靠厂家发展，一定要有自己团队和管理模式，掌控区域终端，成为区域强势品牌商，同时又跟上企业的发展步伐，按企业的要求进行公司组织结构的调整和市场运作模式的转变。经销商要有很强的学习能力，思想上与企业保持同步，同时又要求经销商对企业有很高的忠诚度，在企业的发展过程中不离不弃。
突围之二：专业物流化
经销商在厂家发展过程中如果市场功能被一步步弱化和物流功能化的时候，要在物流仓储，产品配送，账款回收，客户管理方面专业化，引进和培养专业化人才，并且积极开拓客户，承接快消品物流服务，让自己在与厂家的市场博弈中立于不败之地。像深圳冠丰源就是从最初的快消品经销商发展成为珠三角地区数一数二的快消品物流商。
突围之三：专业运营商
经销商在发展过程中一步步壮大，代理产品多以一线品牌为主，自身有专业的运营团队和强势的渠道能力，远远超出厂家制定的市场任务和期望，厂家人员功能被弱化，厂家的新品、推广和招商可能会越来越依赖经销商，因为其比厂家更接近市场，更能感知消费者的需求，更有把握和执行力。对于希望迅速扩大销售区域和市场份额的厂家而言。渠道成员的招商能力和开拓效率更高，甚至有些渠道商已经具有“反招商”和产品“定制”的能力。进一步进行前向或后向的价值链整合，完成产、供、销一体化。
突围之四：区域品牌化
经销商区域强势使得品牌意识迅速加强，因为渠道品牌不但是吸引消费者的重要因素，能够带来生意。同时也是产品品牌的重要组成部分，甚至在某些行业和区域，渠道品牌的影响力已经超越制造厂家的品牌，成为消费者的识别标准和消费品质保证。有意识的经销商，在推广代理品牌的同时，会同时重视自身品牌的推广，向品牌化的方向发展。
突围之五：平价连锁化
小商超的渠道毛利会比较高，经销商在经营过程中和这些客户联系紧密，而导致经销商介入商超、便利、平价店运营，因为供货资源的优势采取连锁运营。
突围之六：区域整合、兼并、外拓
强势经销商越来越强，人员、管理、运营、配送一步步强化，会导致同区域经销其他产品客户难以为继，通路收购、兼并、合伙、重组完成区域快消品品牌集中、渠道资源互补、信息流通迅速，成为区域完全掌控商。进一步开始横向整合或是联合。
突围之七：运营平台化
市场竞争越来越大，尤其是移动互联网的影响，其中有一部分经销客户，尤其是有快消品厂家业务人员经验的经销商，有强烈的进取心和远大发展宏图，横向整合区域经销客户，统一品牌，成立专业平台，提供厂家和合作客户招商、信息发布、营销整体解决方案、专业谈判、市场运营等等服务。
市场千变万化，竞争无处不在。不论如何竞争激烈，要想突出重围，脱颖而出，绝不是没有机会，就看经销商自己。
