山东即是全国一线的产酒大省，也是白酒消费大省，山东人爱喝酒，山东酒曾名扬天下。20世纪末，鲁酒在中国白酒市场上是风生水起。在白酒行业突飞猛进的黄金十年，山东白酒企业沉寂在过去的辉煌和失败中“闭关自守”，经营思维和营销方式未能跟上行业的发展，至今，山东不像安徽、江苏、河北、山西等省份一样，白酒产业已高度集中化，形成1-2家省酒企业甚至全国性企业带领整个省内行业的发展的局面。
沉重的历史包袱、落后的营销观念、粗放式的经营管理、省内酒厂的无序竞争、外来品牌的强大冲击等因素在不断的阻碍着鲁酒的前进和崛起。鲁酒行业急需一家“领头羊”品牌来带领整个省内行业的发展。纵观周边省份的白酒行业发展规律及beplay正规 分析，想成为省酒“领头羊”就必须在省内“高光市场”占据相当高的市场份额。江苏的洋河、今世缘，江西的四特，安徽的古井贡、口子窖都是通过占领省会市场辐射全省市场的典型例子。济南作为山东省会，白酒市场容量巨大且有很强的全省辐射能力，一直是各大强势酒企互相竞争的焦点，同时作为一线名酒进攻山东的桥头堡，济南市场目前已经成为全国名酒“重灾区”，面对这样一个竞争激烈的市场，如何打赢济南市场的抢滩战，从而异军突起，成为鲁酒行业的“领头羊”，作者将在以下几个方面重点分析。
一.济南白酒市场基本特征
(一)产品与品牌
1. 白酒市场容量大：济南是山东省政治、经济、文化中心，2019年合并莱芜后，人口将近千万，整体白酒市场容量预计达到40-50亿元，是各品牌重点争夺的市场之一，市场上云集了省内外众多白酒品牌，省外品牌以川、贵、苏，皖等地白酒品牌为主。
2. 近几年在济南市场上比较活跃具有一定影响力的省外品牌有：洋河酒业的系列产品;泸州老窖的常规产品及不计其数的开发产品;贵州的茅台系列酒及其他各酱酒品牌;徽酒阵营的古井、口子窖系列;山西的汾酒、杏花村系列;低端市场的牛栏山、老村长等。
3. 省内主要品牌有：本地品牌百脉泉、趵突泉;其他区域的景芝、扳倒井、花冠、泰山等等，基本上山东规模型以上的白酒企业在济南市场上都有一定销售额。
4. 市场运作模式：省外品牌在运作模式上存在两种模式，第一种以大品牌、大流通操作为主要策略，推动产品在不同渠道的销售，以传统通路和超市渠道为主要销量贡献来源;第二种以渠道运作为产品展示和品牌传播为主要目的，通过标准化建设，吸引消费者，以终端网点的背后团购资源及后终端团购业务开发为主要销售形式。
5. 在产品度数上，省内产品主要还是以34度和36度为主，省外产品以38度以上产品为主，但近年来市场消费度数上升趋势明显，40度以上本地产品销售份额明显增加。
(二)价格及渠道特征
1. 济南市场目前比较成熟的几个价位段为：100-120元/箱，50-60元/瓶，80-100元/瓶。但近几年由于省外品牌的强势运作及引领，160-200元/瓶的价位段也逐渐成熟，整体市场消费升级较快。
2. 大部分白酒品牌的销售模式以经销商为主，趵突泉以完全直营操作市场，百脉泉以主导产品全渠道直营，低端产品及开发产品依托经销商运作。
3. 济南市场各渠道对利润需求较大：由于品牌、产品众多，竞争激烈，有限的经销商资源和渠道资源在各厂家的“娇惯”下，对利润的需求较大，终端选择合作的产品，主要关注点往往不是产品如何、动销如何，而是厂家进店能给我什么好处、我卖一瓶产品能得到多少利润、合作过程中能给我什么样的资源支持。由此而产生的后果就是，对厂家来说，同样的渠道运作，济南市场要比其他省会市场投入要大，终端配合度和忠诚度要低，投入力度一缩减，销售额可能就立马下滑。
二.济南“桥头堡”市场运作重点
根据以上济南市场的基本特点，山东区域性白酒企业想占领济南市场，必须在企业现有的资源基础上，先期聚焦资源在某一个点上进行重点突破，这时候必须在精准、精确上下足功夫，否则企业就会陷入进退两难的困局中。以下作者将通过产品、品牌、组织及渠道策略等四个方面系统阐述济南市场运作的重点，供鲁酒企业在运作济南市场时作为参考。
(一)产品策略
区域性酒企在运营省会市场时通常有两种常用的产品模式，一种是高举高打的品牌拉升模式，另一种是“先多品运营，后单品统一”的渠道渗透模式。
首先来看一看高举高打模式，这种模式在品牌力和资源雄厚的企业运用的较多，如今世缘撬动南京、古井贡年份原浆攻占合肥都是采取这种模式。高举高打模式优先步是聚焦一个或一个系列的产品作为主导运作，企业的有效资源均集中在该款产品上进行发力，今世缘聚焦的今世缘典藏系列、古井贡的年份原浆系列。目前在济南市场上，百脉泉酒业就是聚焦“泉城壹号”全力运作;第二步是在产品定型基础上广泛空中传播拉升品牌形象带动产品的销售;第三步是在渠道上和推广上投入优质资源给予竞争品牌全面的地面争夺战。
其次是渠道渗透模式，这种策略模式运用较成功的是济南的扳倒井，扳倒井在进攻济南市场时，首先是选择区域内诸多经销商进行扳倒井产品的专卖代理，门槛比较低，2000-3000件均可以达成交易，经销商没有区域限制只是产品各不相同，通过众多产品慢慢预热市场2-3年，扳倒井在济南市场渠道的氛围凸显，此时在利用品牌在渠道上的影响力，聚焦到厂控核心产品国井产品上。
(二)品牌策略
白酒行业已经完全进入系统制胜的时代，而品牌力在整个营销系统里起到愈来愈重要的作用。所以，山东区域性酒企应在进军济南市场前，应明晰企业的品牌战略规划，进行品牌结构关系、品牌价值诉求和品牌传播体系的构建，以期满足和适应企业拓展省会市场的品牌力需求。
1. 面对消费需求日趋多样化的形势，消费者越来越看重品牌带来情感体验，这种对情感体验的看重有时甚至超过了功能体验。品牌要想成功，就必须有明确的目标消费群体，通过对目标群体的个性需求进行产品设计、价格定位、分销规划和广告宣传，将品牌打造成具有独特魅力的人性化品牌符号，从而获取这一群体的信赖，形成品牌黏性。
2. 品牌核心价值是品牌的灵魂，也是连接品牌与消费者之间的桥梁，区域性酒企应根据企业品牌发展规划的不同阶段，适时的进行品牌核心价值诉求的再造，在新的形势下赋予品牌新的价值与内容。品牌价值诉求上要从品质诉求升级为消费者诉求。
3. 品牌力的打造与构建，最终将落实到品牌传播上。企业传播体系完善于否，对于品牌力的打造起到至关重要的作用。区域性酒企在运营济南市场时，企业应熟如各类传播工具，并进行有效整合使用，全方位构建起完整的360度品牌传播体系。品牌传播体系包括广告传播、公关传播、人员推广、终端传播和促销传播五大类，在全面构建体系的同时，企业应更加重视公关传播、人员推广及网络媒体传播在新环境下的重要作用。
4. 不间断的地面搅动活动：这是实现产品与消费者快速沟通的一种品牌宣传方式。如社区搅动、节假日超市酒店搅动等，其宣传特点具有针对性、准确性、深入性。通过品牌推广人员小区域的终端搅动，使得品牌与消费者亲密接触;可以快速地建立产品和品牌的知名度、认知度和美誉度，培养试饮人群，巩固目标消费者，促进渠道开发，带动终端动销，鼓励渠道通路各成员的销售积极性。
(三)组织策略
如何强化企业总部的营销支持和市场管控职能是保证企业战略实施的前提条件，笔者认为企业需要从以下三个方面进行改进:
1. 统筹规划:对企业整体的营销工作进行全局性的通盘规划，决策层及管理层必须保持目标和思想的高度统一。决策层需要从企业的营销战略方向、短期和中长期的销售目标、企业品牌建设的战略思想等方面做好战略决策。管理层需要通盘筹划企业的产品、价格、渠道、组织、促销、传播等一系列问题。保证战略和执行在同一方向往前推进;
2. 组织建设:对营销团队进行全面的组织建设，确保队伍的持续性战斗力。包括组织架构的完善、优秀人才的招募、薪酬考核机制的优化、管理制度的规范、团队系统培训工作的开展等等。
3. 营销管控:对各区域市场的营销工作进行全面的追踪和监控，制定适合任何事情最终都是由人去完成，尤其是营销工作的开展，对于从业者主动性和能动性的发挥关系紧密，当企业发展后，其团队作战能力的提升将极大地促进营销模式的升级。企业应重点抓好以下两个队伍的建设:
经销商:区域经销商的积极性与质量，直接关乎区域市场的建设质量，应重点抓好经销商队伍建设的几个方面:厂商合作模式的不断创新与升级，区域经销体系结构设计的优化、考核奖励机制的完善和战略宣导工作的跟进。
销售队伍:“狭路相逢勇者胜，强势的运营者是品牌强势的有力保障”，所以，运营者素质的高低、执行力的强弱决定了市场推进的成果。对于进入异常激烈的省会市场的地产酒来说，最大的成本不是费用，而是一支能打硬仗、意志坚定、分工合理、斗志昂扬、配合默契、训练有素的业务团队。只有这样的队伍才能应对新思路、新模式、新挑战，才能运营好省会市场，为企业赢得生存与发展。
(四).渠道策略
在白酒销售传统的四大渠道中，烟酒店解决的是消费者的尝试问题，通过烟酒店利益捆绑的模式让渠道积极的推广我品;商超解决的是消费者的验证问题，是消费者在体验我品后通过商超知晓产品的价值，是产品展示及价格标杆的作用;团购是解决消费者忠诚度和消费固化的问题;酒店解决的是消费影响力的问题，虽然酒店渠道自带率已达到很高的水平，但酒店的作用仍然不能忽视。过去的单一的“盘中盘模式”、“核心消费者模式”随着市场环境和消费者心智的变化，已经难以适应市场的发展，区域性白酒企业运作济南市场必须根据现在的市场形势进行渠道重新规划。
1. 多渠道整合联动:即在现阶段多种渠道并存情况下，企业对渠道选择和整合的能力，包括厂商一体化合作模式的升级、产品与渠道适应度的匹配、多渠道的联动作用、加大核心渠道的运营力度，增加其整体贡献度等;
2. 渠道管理能力进一步加强:即企业对渠道的系统操纵能力，体现在对餐饮渠道、流通渠道、商超渠道、团购渠道等的操控能力，包括渠道运作精细化的提升、渠道成员管理的升级、产品价盘管控等方面;
3. 创新渠道合作模式:即企业对新的渠道模式的发掘和开拓，以取得领先优势的能力。近年来，渠道的同质化竞争导致市场竞争的残酷与各渠道模式生命周期的缩短，企业应强化学习能力，增强对渠道环境变化的敏感性和决策力，在充分把握消费者需求与经济环境的前提下，不断进行渠道模式的创新升级：
(1) 渠道联营体模式：强化渠道核心网络的掌控，最大化抢占店内有限的销售份额，并合理的设置政策体系绑定销售的进度，激励推荐率提升，这是由“从经销商要销量”向“从市场要销售”转变中的重要环节。
(2) 公关团购转型模式：在“三公”消费限制到消费者升级加速，两个消费信号已经发出，一是政务消费能力下降，话语力依旧存在，商务消费成为主流;二是高端消费的市场容量越来越大，大家都在往里面冲;以前都是找机关带着喝，下面商务的会随波逐流跟着喝，现在缺少带头人，导致高端消费的碎片化已经形成，所以商务团购的运营，自然成了营销体系中不可缺少的一部分。另外不论是连锁型烟酒店还是关系型烟酒店，在中高端白酒运营方面，团购是他们绕不过的一个坎。因此，这些烟酒店开始利用自身的关系，或者配备专门的团购人员，不断地开展团购。正是因为这部分烟酒店的存在，白酒的团购销售被切割成了碎片。每个核心烟酒店都有至少一个单位，每个单位都有几个白酒供应商，这样整个的白酒团购被切割成了一个又一个的小碎片。因此采取一店一策的运作模式，抓住这些核心烟酒店是区域性酒企中高端产品取得发展的关键。
(3) 开创宴席联盟模式：聚饮型消费一直是白酒行业最为常见的一种形态，如婚宴、家宴等，但随着行业调整、竞争加剧等原因，宴席成了诸多厂家公关消费者重要的环节，甚至是上升到营销战略层面，因为资源投入精准度高，传播广度宽，是产品市场流行性的重要依据，区域性酒企运作济南省会市场时，应注重宴席渠道的开发，利用宴席提升产品消费热度，扩大消费面，有两大方向：一是通过宴席型酒店合作、推荐奖励等形式，把终端老板、酒店工作人员发展成宴席顾问，成为公司宴席的第一推荐关口，提高终端宴席用酒推荐率;二是与婚纱摄影楼、婚庆公司、喜糖铺进行跨界合作，如买糖送喜酒，买酒送婚纱代金券等。就像肯德基跟中石化加油站的合作一样，使宴席的跨界合作成为公司长期坚持的营销战略之一。
市场不同，环境不同，竞争不同，操作模式不同，像山东的省会市场随着恶性竞争的加剧，碎片化越来越严重，已经很难找到固定的模式，关键是区域性白酒企业要结合自身和市场的具体情况制定清晰的策略，还有就是团队的建设和执行动作的落地。很多酒企在品牌运作上不缺思路，就缺执行力，这个只能看企业的管理水平了。总之，省会市场的白酒容量巨大，是区域性酒企发展的宝地，是掘到黄金还是沙砾，最终还是要看区域性白酒企业的思路、魄力和手段。
