狼群能否发展壮大，头狼的作用是毋庸置疑的。而战略大单品对于一个企业的价值，就好比一只优秀的头狼为狼群带来的价值。它是一个企业发展过程中不可或缺的拳头，没有这个拳头，就没有了攻坚作战的核心利器，只能遭受众多竞品的围攻，而己方却不能形成强力的反击。
对于倾向于系统化、品牌化运营的酱酒企业，梳理企业产品线、打造战略大单品将会是一门无法跳过的必修课。纵观当前品牌化运营比较成功的一二三线酱酒，无一例外都已经有了或是正在培育自己的核心大单品。例如，习酒的窖藏1988在2020年承载了企业50%以上的销量，珍酒的珍15表现也非常亮眼，钓鱼台正在以国宾作为其战略大单品进行倾心打造。
这些大单品产品势能高，市场冲击力强，给企业带来的效果显而易见。对于尚未打造战略大单品的企业，笔者总结了三大误区、五个前提和六大要点谨供参考。
01、对大单品的三大认知误区
误区1：大单品策略不如多元化策略能抵御风险
“所有鸡蛋不放在同一个篮子里”，这是许多企业的共同想法，所以他们在战略制定上更倾向于多元化发展而非聚焦，意图借此抵抗未知风险。但以史为鉴，有着战略大单品的茅台、五粮液在2012年的行业震荡环境中展现出了更强的韧性和风险抵抗能力，实现了率先复苏。而靠多产品招商汇量增长的郎酒却陷在泥潭中更久，其原因是过多的产品线稀释了企业品牌力，产品价值也难以凸显，这种情况在企业缩减产品线以后才有所好转。
误区2：大单品就是一只产品走天下
在许多人的印象中，贡献了茅台80%以上销售额的飞天才能称之为大单品，既“大”且“单”。但是大单品关注点应该在“大”而不在“单”，“单”只是一种手段，是一种有利于产品做“大”的聚焦策略。大单品战术实施的关键在于如何围绕“单品”构建一整套体系，以及真正聚焦资源，落实各项配套动作执行到位，从而做大“单品”。以洋河为例，海、天、梦系列作为洋河的战略品系，企业在不同阶段主推过不同单品，主销产品从海之蓝逐渐上延，但是企业在资源投放上一直非常聚焦，洋河也是典型的大单品成功案例。
误区3：大单品必须开发新产品线
大单品可以说是波士顿矩阵中的现金牛产品，其核心是能为企业提供长期稳定的利润，产品是不是新开发的不是重点。若企业当前有产品力优秀的问题产品或动销良好的明星产品，就可以追加资源将其打造成大单品。
例如，泸州老窖通过“产品线瘦身”策略，条码从8000多个减少到400个左右，重点打造国窖·1573、特曲、窖龄酒、头曲、二曲这五大原有的明星产品，爆发力得到显著增强。而劲牌原先的主推产品并不是125毫升的小瓶劲酒，是其突出的自然动销能力吸引了企业的目光，从而将其打造成大单品。
02、大单品打造的五个基本前提
前提1：认清企业资源及实力，打造与其匹配的大单品
在酒行业，企业的大单品所处价格带象征着企业的定位。龙头茅台的大单品是实际成交价3000+的飞天，次龙头五粮液的大单品是千元的普五，这都与其企业在消费者心智中的品牌定位相符。当下，中小型酱香酒企若不顾自身资源与品牌影响力，寻求高端占位，强行在过高价位带打造战略大单品，可能得不到消费者的认可，付出的成本也得不到相应的回报。
前提2：把握消费者需求，打造主流档位或有消费者潜在需求的大单品
首先，大单品在进入成熟期后，必然要承担起企业的核心销售任务，对潜在销量的要求比较高，所以选择消费者需求大的市场主流价格带，最有希望成功打造大单品，未来销售的上限也是最高的。其次，若消费者有较明显的消费升级需求，企业预判在未来三五年内另一价位带市场容量将大增，也可以考虑提前占位布局打造大单品。
前提3：战略大单品需要聚焦战略资源进行打造
资源配置是企业规划中极为重要的一环，它不是单项目收支平衡逻辑下的简单财务预算。企业应站在全局的角度，把优质资源集中到战略核心项目上。大单品作为企业战略性产品，企业在资源有限的情况下必须适度倾斜，优先满足大单品的战略资源配置。
前提4：战略定力是打造大单品的一大核心前提
如果把酱酒的汇量招商比作“挖野菜”，收成如何要看天时、看运气，那么，大单品策略就是“种树”，需要三五年甚至更久的耕耘付出，才能得到长久的稳定收获，这对企业的战略定力会是一大考验。很多酒企对于大单品的打造仍停留在思想和口号层面，没有为大单品制定完善的运作规划，结果就是对大单品的打造进度不能做到心中有数，资源投放无序、缺乏战略定力和持续性。
前提5：产品力是大单品成功打造的基石
在消费者眼中，大单品必然是企业性价比最高的产品，它的形象定位在某种意义上来说就代表着企业的形象定位，所以大单品的综合产品力必须有保障。
除了稳定的酒体以外，企业还可以通过创新的品类理念、打动人心的价值主张、差异化的包装形象、显眼的超级符号、精辟的产品广告语、精美统一的产品画面、富有冲击力的产品TVC，为大单品提供综合产品力加持。
03、大单品的六大核心运作要点
要点1：厂方主导是大单品战略顺利执行的关键
商家的逐利本质决定了其很难忍受漫长的产品导入期和培育期。大单品作为企业的战略性产品，对企业的兴衰起到重要作用，必然不能像开发销量补充型产品那样将产品命脉托付于他人之手，厂家要在厂商合作过程中占据主导地位，为策略的落地执行保驾护航。所以在价格体系设置上，建议采用半控价模式，厂家资源强劲、拥有足够话语权的甚至可以采取全控价模式。
要点2：成立大单品事业部确保组织执行力
组织结构是战略实施的关键，大单品战略下的组织结构以产品事业部制为佳。大单品运作的前中期不完全以销量为主要目的，这与销售团队的初衷是不匹配的，在传统大区制的组织结构下，销量不突出的大单品很难受到团队人员的真正重视。在大单品事业部下，明确营销管理任务职责，建立规范和标准化的管理制度流程，有针对性地建立关键绩效考核制度，才能更有效地保障大单品策略的实施落地。近些年，茅台系列酒、郎酒、泸州老窖、汾酒等纷纷将原先大区制改为多个独立事业部来专营产品，并重新清晰定位职责任务，这一做法取得了良好成效，值得酱香酒企借鉴。
要点3：导入期营销模式的选择和精准落实
在营销模式的选择上，首先，要匹配产品价位带，例如高端酱酒更适合选择“体验店+圈层”模式，300元以下的中档酱酒更适合“盘中盘”模式;其次，要符合企业自身资源，能围绕企业优势资源来发力，能使得营销模式在执行中事半功倍。在具体执行中，渠道选择上须相对聚焦，切不可战线拉得过长，客户开发上要重质胜过重量，切不可为了短期目标使得落地动作变形。
要点4：深挖培育期KOL、KOC的影响力
百元以上酒水的运作，本质上都是依靠“盘中盘”，通过一批KOL和KOC来带动更多普通消费者，酱酒运作也不例外。洋河正是借助江浙商人的影响力，通过品鉴会、后备箱工程、公关赞助等一系列手段将自己的品牌影响力扩大到了全国。那么，对于酱酒企业而言，政务、商务、传统白酒经销商、非传统业外商，哪些人群适合作为源点客户?品鉴会、体验馆、回厂游，通过什么样的战术培育这些人群最有效，能实现影响力的扩散呢?这将会是培育期的要点和难点，需要酱酒企业根据自身渠道资源和组织能力谨慎选择。
要点5：上量期的市场大力度引爆
在产品拓展后期，企业需要有魄力追加配套资源，实现大单品的放量。首先是加强渠道建设，在核心渠道的基础上，增强对餐饮、烟酒店等其他渠道的资源投放，实现多渠道同时搅动提升市场影响力;其次是提升传播声量，这一阶段必须抢占传播制高点，通过系统化传播和推广活动，配合市场发起连续进攻;再者是通过大单品的市场势能带动同系列的其他产品，形成产品矩阵的整体繁荣;最后是营销模式的复制，总结凝练核心市场的战术打法，根据其他市场所处阶段来有序推进，最终实现全国市场的共同引爆。
要点6：做好大单品生命周期管理，及时更新迭代
随着中国经济的持续发展、人们消费水平的提高，从长久角度看，商品主流价位的提升是大趋势。而一个产品所能掌控的价格宽度是有限的，茅台、五粮液这样的头部品牌可以依靠不断提价来顺应消费潮流，但大部分酱酒企业还是需要不断推出新的大单品来引导消费者消费升级。
以口子窖为例，21世纪初期，口子窖5年成为企业大单品，但是企业迟迟没有随着消费升级来推出更高端的大单品，至今5年仍占据了企业的大量销售额，这导致企业之后的发展明显不跟不上产品线及时上延的洋河和古井。
简而言之，大单品运作背后的基本逻辑是聚焦，通过将“大”的资源、精力、时间集中到“单一”的点上，从而形成破竹之势，这与当前诸多酱酒企业以招商为主的广种薄收模式形成了对比。
笔者认为，次高端赛道拥挤、大众档位酱酒消费不及预期、酱酒产能未来将迎来释放，在诸多因素的叠加下，行业的未来前景未必如眼下这般平静美好。(原标题：打造“头狼产品”，这几个基本逻辑要拎清)
