在白酒行业的赛道上，目前的参赛选手主要分为三大阵营：全国名酒、省级名酒和地方名酒，本文所说的区域酒企是指地方名酒，强势区域酒企是指在区域酒企中发展比较好，已经实现地级市场为王的区域酒企。
一、区域酒企全省化首先要把模式设计好。
区域酒企全省化有两个基本模式，第一个就是省会市场中心开花模式，第二个就是外围市场包抄省会的农村包围城市模式。
采取第一种模式，攻打省会市场的时机选择很重要，因为省会轻易不能打。例如山东的扳倒井在接近5亿体量的时候就没有选择直接打济南，而是攻打滨州，因为扳倒井所在地淄博对滨州有一定的辐射，同时滨州也没有强势的地产酒。
外围市场农村包围城市的全省化模式适合主打中档和中低档价位，主打中高档价位不适合，安徽金种子曾经主导柔和系列就是这样的例子，但在消费升级的大时代背景下，强势区域酒企不适合把这一模式作为首选。
在当前的市场环境下，区域酒企全省化扩张应该选择第三种模式，我称之为混合全省化模式。即品牌造势先行(求势)，中高档大单品牵引(求质)，中档产品托底(求量)。
首先品牌必须先行，在全省范围内进行品牌势能的打造，将品牌从大本营(地级市)逐步拉升到全省的高度。其次，在全省范围内树立一支中高档品系(系列化)全省通卖，提升品牌的档次。第三，中档产品采取灵活性的产品策略进行分区域区隔专销，进行大流通运作，追求销量最大化，为品牌和中高档产品提供输血。
(图片来源网络，如有侵权请联系本站)
二、区域酒企全省化的落地性战术也很重要。
光有一个好的战略，如果配套的战术错误，其最终的结果也是失败。因此什么的战略决定什么样的模式，什么样的模式决定什么样的战术。这其中最怕的是错位。
先说品牌，企业实施全省化，首先需要进行全省化的品牌定位，企业作为地方品牌和作为省级品牌，其定位肯定是不一样的。其次，是进行全省化的品牌占位，与其他全省化品牌相比，企业的特色和优势在哪里?以此确定品牌的核心价值。第三，必须启用全省化媒体，因为只有全省化的媒体才能建立全省化的品牌势能，才能实现全省化的传播覆盖。如高速大牌、高铁媒体，省台等。
再说中高档品系，首先在产品架构上，大本营市场的产品线必须要和外区市场产品进行区隔，用大本营市场的老产品或是相对成熟的产品来打全省市场，显然是不合适的。
最后说中档产品，中档产品属于大流通产品，在市场发展不均衡的情况下，必须要保持产品的灵活性，不适合搞大单品，应该以区域专销产品作为产品线设计的基本指导思想。这样既可以最大化规避跨区域窜货，也可以继续实施区域自治以保证在运作上的灵活性。
三、区域酒企全省化组织改革和配套必须先行。
从组织的角度而言，很多区域酒企组织最大的特点是“前强后弱”，前端组织相对较强，后端组织相对较弱;销售组织相对较强，市场组织相对较弱;区域组织相对较强，总部组织相对较弱。
伴随着企业全省化战略的实施，如果没有一个强大的总部，这个战略是很难实现的。因为不论是全省化品牌的塑造，还是全省化中高档品系的打造，都离不开一个强大后台的支撑，我称为总部能力。
纵观全国中高档产品的成功，采取的都是中央集权机制，而不是区域自治机制。洋河如此，古井如此，郎酒也是如此。因此，企业中高档产品的运作要取得成功必须要有全省一盘棋的思想，必须要配套集权机制。
综上所述，区域酒企在运行机制上需要采取中央集权和区域自治相结合的方式，中档产品实施区域自治，中高档产品实施中央集权。
为此，依据行业新一轮发展的特点，区域酒企在营销组织架构的设置上要进行改革。首先，采取产品事业部和区域事业部相结合的混合组织模式，即在销售公司下设立中高档品系事业部，通管全省中高档品系的运作。中档产品继续实行区域事业部制，大本营市场实行档位事业部模式制。其次，建立和健全总部职能，重点是加强品牌部和销售管理部。
四、区域酒企拿下省会市场要把握好五个要点。
复盘诸多省份区域酒企全省化的发展路径，当一个县级酒企成功占领所属地级市场之后，大部分会选择攻打省会市场，因为拿下省会市场，是实现全省化最快的方式。
在很多区域酒企的全省化过程中，攻打省会市场的区域酒企不在少数，但大部分最终的结果是铩羽而归，其总体成功率不高。
通过研究我们发现，成功拿下省会市场的酒企都有以下几个基本特征：第一，通常采取的是大单品模式(如古井的年份原浆、仰韶的彩陶坊);第二，基本上采取的都是品牌驱动模式，强调品牌传播造势。第三，通常派遣的都是企业最精锐的队伍，甚至有些企业是销售公司老总亲自挂帅。第四，基本上都是抱着必拿的决心，在投入上通常是不计成本。第五，一般都是一鼓作气，集中资源，快速拿下，速度也很重要。
通过以上分析不难发现，为什么很多区域酒企攻打省会市场会失败?是因为没有把握好以上五个要点。拿下省会是强势区域酒企全省化中非常重要的一步棋，所以必须先谋而后动，不可盲目行事。
五、区域酒企守好大本营市场的首选是升维防守。
区域割据，本地人喝本地酒，在很长时间内是区域酒企赖以生存的底层逻辑。但伴随着中国人口的大流动，区域封闭大环境的打破，白酒消费的开放性正在日益凸显。
在此背景下，很多本地酒不强的市场，已经沦为了外来酒的天下;很多本地酒相对强势的市场，也出现了无法阻挡诸多外来酒轮番进攻和骚扰的情况。因此，从发展趋势上来看，企业之间的相互渗透和包容在所难免，这决定了区域酒企一味的进行基地防守已经不是一个最佳的应对策略。
对于区域市场而言，外来酒和本地酒是两股不可调和的力量，通常外来酒是通过利润和品牌优势来挖本地酒的墙脚，本地酒通常是靠感情优势来巩固其在本地的优势。但任何一个本地品牌，都有产品成熟和利润缩水的时候，于是渠道因利润而反水，消费者因品牌而变心。
所以，我们看看成功的品牌是怎么做的，总结为四点：第一，品牌升维，第二，产品提价，第三，产品迭代，第四，秩序严控。其中，最重要的是品牌升维，我们也称为区域酒企的升维防守。例如洋河，如果洋河到今天依然只做一个江苏市场，他也会遇到和很多区域酒企相似的问题。但洋河通过品牌升维，把洋河打造成一个全国性的品牌，消费者变心的问题就很好的解决了(因为洋河不再是江苏品牌，也是全国性品牌，和其他全国性品牌一样，消费者喝着就感觉不掉面子了)。
一旦品牌实现了升维，就会实现基地市场的二次反哺。这就是说区域酒企在基地积累期会通过自身内在的努力达到一定的销售规模，但发展到一定阶段会停止增长。完成品牌升维后，通过二次反哺，基地市场会实现第二次突破和规模增长。
六、区域酒企大本营市场防御战的四个关键点。
区域酒企在积极进行全省化扩张的同时，大本营作为基地市场也同样不能松懈，所以大本营市场的防御战怎么打，也是需要想清楚的。
第一，正确评估和判断。大本营市场的本品规模天花板在哪里?同时还要分析本品不同档位产品的规模天花板在哪里?因为错误的判断会带来错误的决策。如同池塘里只有3条鱼，非要抓出4条鱼，这就会出问题。
正确的判断大本营市场的销量天花板，对于大本营市场的健康良性发展至关重要。判断过低，不利于市场的防守和潜力挖潜。评估过高，会造成目标设定不切实际，速度要求过快，进而适得其反。
第二，大本营市场要从地方情感驱动向品牌驱动转变。伴随着外来品牌的轮番进攻和骚扰，消费者的心智正在受到前所未有的冲击，仅凭地方情感，难以阻止消费者“变节”，这就需要企业在消费逻辑上，从情感驱动转变为品牌驱动。
区域酒企作为地方品牌，经历几十年的发展，具备很高的品牌知名度，但从客观的角度评价，很多区域酒企的品牌活跃度仍需要加强，品牌强势势能还没有完全建立，地方霸主的气势尚没有形成。
第三，中高档价位产品需要调整驱动逻辑。分析一款产品是怎么下滑的最好办法，就是分析这款产品是怎么起来的。在大本营市场，如果企业中高档产品的发展是靠政务驱动发展起来的，伴随着国家政策的变化，政务驱动的效用在持续衰减。同时政务驱动也变相说明了我们与大众群众是存在距离的。因此，着眼于中高档产品的成长，区域酒企需要建立以大众驱动为核心的中高档产品发展新逻辑。
第四，尽管解决不了长期的防守问题，但短期的防守战术也需要考虑。为了进一步强化对大本营市场的防守，在渠道上必须要采取渐进式的排他性策略，以为企业争取更多发展时间。
从区域酒企到强势区域酒企，是一个非常大的发展跨越，从强势区域酒企到省级酒企更是一个巨大的跨越。一个区域酒企的发展如逆水行舟不进则退，全省化扩张和大本营防守成为了强势区域酒企追究不断发展的基本命题。
