前有全国一线白酒的统治，后有省酒和区域强势品牌挤压，外加红酒、啤酒及功能功能性白酒蚕食……伴随行业的革新，尤其是经历了近几年行业的低谷、动荡与洗礼，区域型酒企困境再度升温，“诸侯割据”式的固守本土经营显得更加力不从心。
从2013年至今，国内持有生产许可证白酒企业缩减了50%以上;同时，上规模的白酒企业数量增加了10%左右。从这组beplay正规 上看，很多区域酒企实际上并非“力不从心”那么简单，甚至面临破产和被兼并的危机。
正所谓“变则通、通则久”，很多区域酒企选择了向本土市场以外的区域拓展，以谋求更广阔的发展和生存空间。然而，在面临着品牌力不强、组织良莠不齐、后勤系统不健全等诸多资源现状的限制时，企业的“一腔热血”换来的却是“铩羽而归”。
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下面，笔者从区域型白酒企业在其有限的资源现状下，如何操作外埠市场，阐述一下个人观点。
销量带动品牌
针对区域酒企来说，品牌力不强的同时，品牌层面的工作较之规模性企业就市场竞争而言，资源本就不充足。若为占领一席之地而采用纯品牌的式手法运作，对企业和渠道商而言都是有很大风险的。
从实操角度来看，现阶段白酒行业已经完全进入了消费者时代，纯品牌式的推广，比如户外高炮，各类媒体广告等，不再拥有绝对的话语权，或者说对产品销量的提升起不到明显的拉力效果，反之还将可能出现两种不良结果：
一是有氛围未必有销量。造成企业资源浪费的同时，品牌在该区域将以“昙花一现”而告终。
二是有氛围有销量的假象。经销商在垫付大量的品牌费用同时还要完成合同任务，一旦市场销量远超于经销商库存占比时，经销商库存压力陡增，渠道必然严重受阻，其结果只会是企业做了产品的“移库”。
故而，笔者建议以销量带动品牌的方式操作开展品牌工作。
从消费者层面着手：通过极具诱惑力或“绑架式”的盒内奖设立，宴席，回厂游，封坛等，与消费者直接产生关联为品牌工作主线，其他的户外品牌表现工作为辅，让每一项品牌工作都与销量挂钩。
从渠道层面入手：设置统一的配比制度，比如店招、灯箱、店内包装、品鉴会等等，顺量核销，文火慢炖，切忌急功近利，在保障品牌工作的落实的同时，保障渠道的通畅。
以产品养产品
区域酒企就产品力自身而言相对较高。然而，由于销售规模和产品单瓶销量偏低，成本往往居高不下，在与竞品的竞争中相对乏力。
同时，外加品牌力不强，在外埠市场中竞争力必然不足。为保障产品的竞争力，保障企业的利益以及渠道商的利益，笔者建议从两方面进行改进。
“引流”加“盈利”的产品结构设计
所谓“引流”加“盈利”，就是在企业主力产品线中，选择一支拥有最大消费群体的产品实施让利，实现对消费者的引流;辅盈利型主力产品的介入，实现企业整盘的盈利和经销系统的利润提升。
从区域酒企操作外埠市场角度来看，引流也就是做消费者认知度可忠诚度的培育，且谋求其最大的辐射面。鉴于此，企业在选择引流型的产品时，建议在单瓶价格20元至50元之间进行选择。原因包括以下几点。
绝对比例的区域型酒企外埠市场不可能选择省会或地级市区市场，其主要集中于三四级市场，也就是县级市、县城，乃至乡镇市场，其拥有单瓶消费量最大的群体的同时，且并不具备高购买力。
单瓶价格20元至50元之间产品，由于单瓶价格不高，在市场开发阶段无形中降低了市场开发难度和实操“引流”工作中的推进难度。“引流”一旦成功，“盈利”必然水到渠成。
多品项“混合”投入费用
一个企业在外埠市场，为谋求更大销量，更大的资金流，势必多品项，多系列产品同时进入市场，尤其是进入市场提升阶段，也就是所谓的“做江山”时期，如何费用使用层面做到以产品养产品呢?
针对各类型的费用项目，设立核销标准，以及非经销商垫付范围内的费用垫付奖励标准，垫付享受政策标准。例如：品牌类费用，现金类费用经销代垫时给予其5%的代垫费用奖励，同时，针对垫付费用部分计算其合同任务;
以盈利型产品为主导，兑付各产品销售过程中的所有费用。为保障产品在市场中的良性发展，这里所说的盈利型产品并非企业主导做产品结构引导的产品，也并非企业即将要推出的新品，而是该市场已经产生动销的盈利型产品，从而促进经销商配合度;
针对部分市场盈利型产品和企业新品推广受阻的情况下，在核销兑付过程中，引导企业新品和盈利型产品出货，必要时可增加其出货奖励。此外，还需坚守所有费用以产品核销的原则，且不可更改。
建立“经销商价值观”
区域型酒企的外埠市场渠道建设，更多的是经销商团队的建设。其经销商群体，尤其是专销的经销商群体，大多呈现着规模不大，欠缺规范化管理，发展方向以“利益”为唯一导向，组织欠缺等问题。
鉴于此，企业的“经销商管理”工作，将是其在外埠市场站位与提升不可或缺的核心的重点工作。
从企业操作市场层面看，企业追求的是自身成长和市场源源不断的利益来源，而经销商所追求的是如何将利益做到最大化，或者是薄利多销，以加速资金周转率。同时，一个不变的事实是，随着纯“产品时代”成为历史，大经销商或者说纯经销商自营时期已不复存在。
那么，现阶段，企业作为这厂商之间的游戏规则的缔造者，该如何处理好厂商关系，在这个白热化竞争的舞台上留下其绚丽的舞姿呢?
经销商管理并非“借梯登高”
白酒企业经销商群体在现阶段仍是渠道链中的重要环节，尤其作为资源匮乏的区域型酒企，经销商的作用更显得尤为重要。然而，很多酒企在外埠市场的经销商团队“走马换将”成为常态。
不可否认，有经销商无法匹配企业的发展和运营方向，但如若将其看作成企业操作市场的“中介单位”或“借船出海”的工具，势必会对企业的发展造成阻力。
永恒的利益才有永恒的市场
企业操作市场，为的是谋求更加长远的利益。在这个需求前提下，企业势必会在“维稳市场”和“产品生命周期”的层面上做功课。
比如，企业直接参与市场营销工作的执行与管理，控制和挤压渠道费用或者利润。一方面促进销量的提升和费用的有效使用，另一方面保护盘价，拉长产品的生命周期。
然而，控制和挤压渠道费用或者利润，并非挤压经销商的利润，两者不可混为一谈，反之将会出现厂商在运营工作中“步调不一致”“方向不一致”的现象。比如：延期打款、促销方案执行缓慢或者不执行等，只有保障和恒定经销商利润，才能保障市场的良性发展，尤其是作为发展中的区域型白酒企业更显的尤为重要。
以绩效选人才
针对区域酒企来说，源于地缘、品牌、平台、薪资福利等劣势，人才的吸纳渠道本就较窄，难度偏高;外加区域酒企的后勤职能组织不够健全，或效能发挥不够。
故而，企业在外埠市场人才选定时，既要考虑其岗位基本技能，还要考虑其能否承担由企业内部问题造成的工作压力。这无形中给组织打造工作，尤其在人才“留用”的难度上加码。
同时，从企业组织打造成本和风险来看，很多企业可谓是“谈虎色变”。曾经付出的薪资、福利待遇，乃至权利，就企业自身主观来说，已经超出了其接受能力，但往往结果是“春耕秋不获”;最终导致企业在组织打造层面人员流动多年来一直如“行云流水”，业内负面传播不断上升。
究其本质，笔者认为，大多企业其根本问题在于企业对组织未来“创造目标”的期望值存在问题。例如：一个人只能扛起80斤的麻袋，现在偏让他扛起150斤，对于不可能实现的目标，不去触摸是再正常不过的心理状态。故而，笔者建议：
设置拥有竞争力薪资、福利标准，同时做好承诺与兑现的工作，这是彰显一个企业信誉和人才价值观的直接表现。同时，对团队绩效期望不可盲目过高，设置绩效指标时，须控制在团队可达成的范围内，否则各类的组织职业规划和待遇也只仅仅是一纸制度而已。
为避免企业组织打造的成本风险，在设置薪资结构时，除基本薪资之外的所有薪资部分全额与绩效挂钩，在省去团队繁琐的报销流程和有效控制风险成本的同时，促进人才快速的凸显。
发展型的区域白酒企业操作外埠市场，由于环境、资源、竞争形态等等差异，实际是企业在于外部竞争的同时，展开的一场企业内部的自我竞争。虽然各酒企所处的竞争环境不尽相同，但企业若固守思维和观念，在外埠市场中无论是区域拓展还是销量拓展，其结果也只是一句空话。坚定战略方向，辅以变通保护，以适应各类型的外埠市场的竞争需求，方能在大区域拓展和竞争中留下精彩的一笔。
