百元价位产品市场运营的超终端模式
超终端是对企业资源进行有效整合，通过不同的方式将客户发展成合作伙伴，以求达到市场快速增长;但有些企业硬生生的把超终端做成了甩货模式，把产品做成了顶账酒，把企业品牌带到万劫不复的境地，超终端既是一套进攻性工具，也是一套自毁性工具。超终端面对不同的企业类型，有着不同的市场表现效果，第一种是对传统市场没有资源的企业;第二种对传统市场有资源的企业，面临的问题是超终端模式与传统渠道的结合，传统渠道中的终端店极少数符合超终端运营的资源匹配。
第一种方式是通过企业现有人脉资源，完成第一批的产品合作，在圈内形成良好的口碑，逐步扩充第二批的合作伙伴关系，使市场出现大幅度增长，此时也是企业再次突破的拐点，因为这些资源解决不了传统渠道中的问题，针对这类企业需要进行沉淀，积累发展传统渠道客户资源，为企业的又一增长点。
超终端模式的运用对于市场管理方法相当严格，同时要有一套对于市场操作运营配衬的运营体系。
1.产品价格体系的管理：产品的出厂价格能够牢牢控制住，但是在市场中的零售价格很难控制住，因此，在超终端模式中既要控制出厂价，又要把零售价控制在合理的范围之内。
2.保持产品活力：持续性做好产品的精进工作，需要对产品设计的风格、包装材质提升、产品品质升级，逐年对产品价格进行有序提升，才能够保持渠道合理的利润，延续产品的生命周期。
3.高规格的品鉴会：品鉴会一类人是对白酒具有引领的政商务人士，作为营销、公共的对象，经过长时间的培育，发展成为产品的意见领袖，既是很难，也要必须去做。另一类是传统的经销客户和终端客户，营造产品氛围，在传统商内形成口碑传播，提升市场信心。第三类属于潜在性的客户，通过这样的氛围逐步对他们进行影响，即使不是我们的合作客户，也不要成为我们的竞争对手。
4.传统渠道布局：在目前的经济环境和白酒营销环境之下，作为百元价位产品的市场运作，酒店的功能非但弱化，必须得作为重点进行打造，酒店是具备场景化消费的场所。对于流通烟酒店要适当的选点布局，在整体消费水平未达到百元价位时，要制定选点的标准，政策支持的方向和市场运作的指导。
5.人员双重身份转化：既要有特种兵的素质又是常规部队推进的作业风格，在市场前期启动时，要充分发挥员工个人的人能力，招好商，做好品鉴，做好大商客情维护。后期还需要做市场的铺货、终端生动化、市场秩序管理、小终端的客情维护等常规市场管理工作。
百元价位突破决定企业未来
相对于茅台、五粮液一线名酒和二线名酒而言，过去还可以讲讲区域性白酒能够实现在百元价位的突破是引领当地市场大众白酒消费的趋势，具有市场话语权。目前白酒行业处于挤压式增长的趋势，名酒不断下沉，伴随着消费者对白酒品牌的集中越来越高，在消费者心中对品牌形成价格认知，区域白酒实现不了价位升级，实现品牌的突破，最终的结果就是被国内一线名酒全部吃掉。
关于区域白酒在百元价位的突破，不再是在一个价格上的突破的问题，而是决定一家白酒企业在未来生死存亡，性命攸关的大事情。区域品牌完成对百元价位的突破实质上是完成品牌在区域市场风向标，具有导向性作用，不断提升品牌形象，为构建区域强势龙头企业打下基础，也为抵御名酒下沉带来的冲击，能够在挤压式增长的环境中，开辟新的增长路径，带动企业发展。
