白酒黄金十年以后，行业的震荡明显，为破困局，名酒在渠道、产品、组织持续下沉导致品牌集中化现象比较明显，印证白酒高速扩容式的增长已经不复存在，众多中小企业倒闭或被并购，带来的是行业内龙头企业内生式的销量增长，挤压式增长的出现，也从另一个层面说明整体白酒饮用量是呈现萎缩的状态。众多白酒企业生存前景将持续恶化，面对严峻的行业局面，都在不停的探寻出路和转型，“精益化”成为近几年行业内提及最多的名词。
白酒“精益化”≠“快消化”，需要匹配战略
“精益化”是顺应行业和市场发展需求的产物，白酒快消化是必然趋势，但是“精益化”只是行业发展或变革中一个产物，我们需要摒弃浮躁，回归市场和产品本身才是企业发展的基石。快消化的精髓是“看得到”、“买得到”和“乐得买”，而渠道正是传递企业品牌、服务和产品信息的重要中间环节，直控终端，掌控市场的主动权将成为企业生存和发展必然筹码。
渠道精益化在渠道运作过程中就是红花和绿叶，精耕才是最终的硕果累累。目前学习“精益化”的文章非常多，更有甚者直接套用知名饮料等快消品模式，学习的结果也就是个形似而已，缺乏必然的内涵，只有渠道深耕才能在市场运作过程中充分挖掘和发挥终端的优势，我从自身的角度及实操经验来解析一下白酒的渠道精耕的一些必要元素。
精益化的达成绝非是一日之功，渠道精益化是市场运作的基础，是与企业发展战略相匹配的。首先，从时间上精益化的效用体现在渠道上的收益至少需要3-5年的市场持续精益化运作才能显现，其次，效益的高效发挥则需要5-8年的运作之功了，长期的收益则更需要在渠道深耕的基础上持续维护和开发，所以渠道精耕的地位是否处于企业发展战略层面则决定着精耕的程度和最终的收益;
渠道精耕需要上下一致的战略思想。精耕不是哪一个人或哪一个部门的事情，需要全体人员和部门的思想的高度统一，坚定不移的贯彻市场运作过程中去，一个都不能少，才能在精益化的前进道路上保持高度一致的步调，否则将无法彻底完成。
不要用销量绑架营销模式，渠道深耕不等于收入，只等于收益。市场是一个能量池，渠道的深耕为其带来源源不断的能量输入，企业才能从市场获得源源不断地收益，是一个长期可持续发展的过程，销量绑架深耕的结果无异于杀鸡取卵，一个“标王”创造一个“销量奇迹”的时代已经结束了，企业只有扎根市场和服务市场才能为企业发展提供基础保障。
白酒渠道深耕的六大关键性动作解码
递进式渠道开发过程
渠道精益化模式导入后的发展也是一个渐进式的过程。导入期内(1-2年)，依赖大户、批发商的人脉等资源，快速完成市场的导入，完成高效终端的覆盖，缩减市场预热时间。
发展期内(2-5年)，随着市场逐步成熟，我们需要平衡渠道各成员之间的利益，提升中小型终端的企业向心力和能量挖掘，汇量增长模式完成企业终端掌控的目的，这个时候需要缩减大户投入来平衡大户与小户的利润差、针对批发商，需要逐步削弱批发商市场资源，控制批发商网络，达到削弱批发商，甚至消灭批发商的目的，这个时期必须完成中小型终端的掌控和批发商向大型零售商的转型。
成熟期(5年以上)，需要提升大户或批发商，完成渠道深度开发。成熟期内，批发商向大型零售商的转型后进行批发商人脉与网络资源的开发，使其向企业团购经销商转型，同时须对通过大户的销售产品结构进行提升引导，使其成为企业中高端白酒销售和展示窗口，成为企业销售结构升级的核心力量。
渠道需要分级开发和管理
渠道分级开发与管理不是区别对待终端，而是强化渠道的功能呈现，同时便于管理，通过渠道分级管理能够让渠道结构清晰化、通过不同终端进行相应的资源配置和引导，提升单店的主要产能释放和发挥出来，完成渠道效益的最大化和渠道资源配置的最优化。
一般渠道分级方式有两种，分别是以销量贡献值和终端主体服务功能进行划分，按照设立的销售贡献值标准进行渠道来划分的话，一般市场分级为普通终端、核心终端，核心终端再次细分为一级、二级、三级……，然后再根据终端的规模和影响力进行不同资源匹配和开发管理的方式，让渠道能量最大化的发挥出来;按照功能划分是以销量贡献值为基础、以终端销售服务对象为方向进行深度分级，在核心终端层面划分为零售大户、名烟名酒店、商超、团购终端、批发商等多个层级，根据不同层级终端进行不同主推产品定位和推广形式划分、意见领袖等人脉资源的有效聚集和公关、终端覆盖率的高度提升等渠道的深度开发。
