中国企业的管理与国外的企业管理本身就有很大的差异，中国企业的管理更多的是关注人，国外的企业管理更多的是关注绩效指标。因此，很长一段时间，中国的企业管理被称为基于管理人的艺术，而国外的企业管理被称为基于绩效指标的科学。
在中西方文化的交融下，中国的企业也开始学习西方企业的管理理念和方法。大多数中国企业学习西方管理理念，实施绩效管理导向，因此，中国企业管理体系上，大多数有积分平衡法，流程管理体系，还有很被推崇的KPI管理法。
中国企业在学习西方企业管理理念和方法的同时，中国企业管理的“中国式管理”的声音也开始发出。中国企业的管理者开始思辨，我们的管理体系究竟该如何建立，我们的管理理念应该是什么。
发出中国式管理的声音
2000年前后，全国企业出现了学习“海尔管理模式”的狂潮，这是一场“雷锋式”的学习，海尔商学院每天都会迎来来自全国各地的企业管理者来学习。我们的观察发现，中国企业的管理学习只有“海尔现象”，除海尔之外，没有哪一个企业被全国的企业作为“标本”来学习。
可以肯定地说，海尔的管理模式是海尔国际化过程中形成的，海尔的管理模式是中西结合的结果，因为海尔管理模式的形成是以管人为前提的管理，而绩效指标管理是在“管住人”的前提下实施的。我们一直把海尔的管理模式分析为：人在海尔的管理模式中就像一列火车的机车，海尔的管理体系就是火车机车的铁轨。这一分析，也得到海尔高管层的高度认同。
伴随着经济新常态，员工的年轻化，企业经营和发展的“不确定性”，以及互联网思潮，中国企业的管理环境发生了深刻的变化，中国企业的管理如何进化是我们管理咨询机构近几年深刻思考的课题。
为此，我们近几年连续与英国，德国以及日本的企业建立了持续的访问学者关系，深入研究西方国家的管理变革。这种学习交流的目的很单纯，就是如何推动中国企业的管理变革与升级。
我们的持续研究结果发现：近几年，国外企业的管理体系更多地融入了中国式管理的元素。国外企业的管理开始从单纯的绩效指标的“科学管理”，逐步转变为关注人的内心道德情感的管理，并且诸多数字化的指标开始融入了人的“主管因素”。
以德国为例，尽管德国的技术领先世界，德国的工业4.0也成为全球学习的榜样。但我们和诸多企业深入的交流发现，德国企业的技术进步，不是单纯地以提高生产率，生产能力为前提的，而技术研发的方向是如何减轻人的劳动强度，让人更舒适。这种基于“人”的技术进步思考，应该是中国企业思考的方向。
管理不应该是用各种绩效指标的“生冷数字”给员工戴上锁具，而应该是用员工的内心道德情感去“融化”绩效指标的“生冷数字”。这就是我们中国式管理的理念：管理的最高境界是管心，管理的最终理想是为了不管。
反思：中国企业管理告别东施效颦
我们反思一下中国企业的绩效指标管理。大致有以下几个观点：
一是单纯的绩效指标管理，用“生冷数字”化的管理，难免会出现短期行为。
我们的实践和研究发现，很多企业的管理口号是“数字说话”。数字是绩效衡量的唯一标准。数字就是业绩，业绩论成败无可厚非，但我们应该为绩效指标加点“人性化”的温度。如何“生冷数字”变成带有温度的数字?
2012年以来，中国的经济进入新常态，我们的经济从高速增长转变为中高速增长。绝大多数企业的规模增长进入了瓶颈期，管理层的战略愿景和战略目标增长导向受阻。
而管理层为了实现“自我理想”，没有深入思考实现绩效指标的路径和方法，只是简单地通过向员工施压，即不顾客观现实情况而单纯地提高绩效指标，导致很多企业的绩效考核体系崩盘，员工因为付出了百倍的努力而没有收获，也怨声载道。
当绝大多数员工没有完成绩效考核的时候，最该考核处罚的是管理层，是决策者。中国素有“法不责众”的基本法则。但是，面对客观情况的变化，管理层应该从管理绩效指标转变为关注“完成绩效指标的人”。
遗憾的是，我们的绝大多数企业管理层，面对绩效指标完不成，没有关心人的能力，而是用“鸡血式”管理行动去改变人的态度。这让我们想到了《火烧圆明园》电影里的一幕，当八国联军拿着手枪，大炮挺近圆明园的时候，我们的义勇军领导者以“焚香磕头”的方式，指挥着团队拿着大刀长矛冲锋陷阵，结果可想而知。
二是用表面化的绩效指标数字的理性化掩盖了实质上的“人的能力”的理性化。
中国企业之所以接受了西方的绩效管理理念，实施了绩效指标管理。是因为我们接受了西方管理的“数字化”就是科学化的管理理念。中国企业认为，绩效指标管理是科学管理，尤其是推崇KPI管理的企业，一切以数字说话是管理的最高指令。
不可否认，绩效指标管理是具体化的管理，是可以简单直接衡量的考核方式。但是我们要思考支撑绩效指标达成的前提是什么?一是客观环境和企业资源，二是人的能力。
