随着整个白酒行业的回暖，2018年是区域性白酒次高端的起始元年，而在这一年中，区域性酒企的“次高端”大战，打的是如火如荼。虽然竞争是异常的激烈，但只要是参与竞争的区域性酒企，基本上在“次高端的运作上”都吃到了时代和机遇赋予的红利，而这一现象还会在2-3内年不断的放大。
在次高端产品上，由于一线名酒和省级名酒一直在各地方属于强势地位，而这次区域性次高端产品的全面爆发，从行业集中度和区域性酒企的生存状态两个维度来分析，属于区域性酒企的“生存之战”。一线名酒和省级名酒的普遍提价以及这些名酒在市场的地位难以撼动，在它们升级提价的同时给予区域性酒企一部分“次高端”的空间。
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1、区域性白酒次高端品牌典型策略解析
1、东北地区：辽宁丹东凤城老窖
辽宁凤城老窖酒业在谏策公司的帮助下，对企业的、产品的定位为北派酱香，其中“一座凤凰城、百年酱香酒”就是对企业、产品最好的诠释。该企业在2018年下半年推出了酱香年份系列，其主要定价在288元——488元/瓶，是典型的区域性次高端产品。
该系列产品布局全省化运作，其中主要推出的特点为：推出差异化的香型(北派酱香)，另一点上，每个产品都设置个两个度数，但两个度数之间价格差距比较小，仅相差10元/瓶。
通过新品上市发布会的召开，以及全省化的布局，目前在辽宁省内多区域已成功招商。
2、河北：泥坑白瓶/海棠依旧
河北泥坑酒业是邢台市宁晋县的一个酒企，在2018年公司全面开始运作泥坑白瓶和海棠依旧两款产品，该两款产品截止到12月31日底，其销售额增长达到70%，两款产品的定价为，泥坑白瓶168元/瓶，海棠依旧188元/瓶(36°)和238元/瓶(42°)。
泥坑白瓶主要以产品差异化的包装来抢占市场(一礼盒、两支装)，产品上市后，企业通过与谏策公司的合作，在发展中进行产品的优化精进(125ml小瓶装、2.5L大酒)、品牌的塑造、以及包装的升级和精进。在渠道上导入联营体和大团购商模式以及市场精细化的模式、以及邢台地区和石家庄市区的全面启动，短短的一年内，单品销售额突破6000万。
而海棠依旧这款产品，主要借助的是“总理文化”、“总理情节”，通过文化品类来撬动市场，同时通过“总理文化和情节”塑造出当地送给最尊敬的人的礼品，给产品赋予一种“高贵的礼品”属性。该产品在升级精进，以及“情节、文化”赋能后，短短的3个月期间，产品增量1500万。
泥坑酒业通过泥坑白瓶和海棠依旧两款产品的运作，在整个白酒行业和消费者的心中，改变了泥坑只是低端酒的认知，并且这种认知和影响力在不断的扩大。在整个产品的升级和区域次高端的推广运作上，泥坑酒业的市场表现和行业声音在整个行业都相当凸显。
3、山东：康王河/纪年酒
山东康王河酒业是泰安地区肥城的一家酒企，与谏策公司已合作十年之久，企业销售规模从合作前的1000万元发展到现在2亿元左右，该企业最大的特点是区域精细化的运作及管理，在一个人口不到100万的县级市企业销量能达到1.5个亿左右，外来竞品基本上进入不了肥城市场。
另外一个特点是，该企业能够准确的把握行业的风向标，在2018年，白酒回暖之季，企业在谏策公司的帮助下，果断的推出了御液王·纪年酒系列，瞄准区域次高端市场，而纪年酒的推出，主要围绕了企业变革升级的三大时间节点做依托，上市半年时间，其产品销售额破千万。
该三款产品的的问世，给企业在整个泰安地区及山东省内带来了新的认知，也是对区域性次高端的一个完美诠释。三款产品的价格定位在198-528元/瓶，在渠道运作模式上主要有三点：
a.抓住核心名烟名酒店的背后团购资源，在整体费用上做部分资源引导和倾斜。
b.通过厂区的规划和整改精进，将回厂游做的更精细化和完美化，在整个回厂游的设置上，着重引导和推广御液王·纪年酒，让核心消费者对企业、产品有更多的认知和了解。
c.从消费者向消费商的转换，通过资源的引导和消费者的深挖，将核心消费者转换成为核心消费商，其消费商承载的主要职能有两点，分别是品牌推广员和产品推销员。企业通过这一模式的引导，成果初显。
4、河南：姚花春/论英雄
河南姚花春酒业是河南鄢陵地区的一家民营企业，而企业一开始在整个鄢陵地区产品的整体结构比较低，企业在三年前就推出了论英雄系列产品，但是一直处于不温不火的状态。
在2018年，谏策公司对论英雄系列产品进行全面梳理，从产品包装的精进，三国文化的挖掘，以及与之相匹配的次高端运作模式的导入，系列产品的销量全年增长2000万。
论英雄产品分为3个单品(信、智、勇)以及两个礼盒装，其中对应的价格分别为438元/瓶，238元/瓶，128元/瓶。
在价位段的选择和设计上，主要参考当地的消费水平和市场整体结构，谏策公司在结合当地的市场调研总结和分析后，特地制定了一套能够与企业发展相匹配的店中店模式和非直营加盟店的模式。
在产品包装精进的基础上，结合新提炼的市场营销模式从原有的只在鄢陵地区销售，已经开始在许昌及豫北地区布局。市场口碑及销量得到明显的提升，并多次出现供不应求的现象。
5、湖北：金文峰/青花瓷
湖北金文峰酒业坐落在钟祥市，目前主要销售网络集中在钟祥市和荆门市，该企业在湖北地区最大的一个特点就是：市场上销售的产品零售价基本上都在160元/瓶以上。企业销售规模大约在2亿元左右。
其中销量最突出的就是蓝花瓷和青花瓷，两款产品的实际成交价大约在200元/瓶左右、300元/瓶左右。两个产品的销售额大约能占据企业50%的销售额。
该企业在区域性次高端的主要运作模式是，企业在区域市场内采用全直营的市场运作模式。其市场运作十分清晰，比如说：全年的主要销量集中在两节，那么其他时间段，业务团队更多的核心工作在于市场维护、客情维护。
但与我们大多数企业不同的是，每年的7月份、11月份，所有业务只有一件核心工作，每天陪目标客户、老客户吃饭、做客情以及挖掘新客户资源，企业每年在这两个月将更多的时间和精力来与与消费者进行沟通互动。
6、安徽：明光/明绿液
“东不入皖、西不入川”是对安徽白酒营销的一个高度评价，在安徽一直以古井、口子、迎驾为代表的徽酒在业界内有很高的口碑和评价。而众多的安徽区域性酒企中，都有自己的的生存之道。
安徽明光酒业就是一个典型的代表，其企业早期主要以中低端产品为主，后期在市场开始逐步导入中高端产品。企业就以当地特产的方式提出并上市安徽明光·明绿液酒。该产品的价格定位在250元/瓶-600元/瓶左右，其产品的全面运作、推广、发力主要在近两年。也是区域性次高端的一个典型代表产品。
其产品的卖点主要在于采用驰名中外的明光绿豆做为原料、并且沿用南宋以来独有的酿造工艺和全手工酿造技术，获得国家发明专利以及地理标志产品。并提出中国首创明绿香型。在营销手段上，通过以明光特产的礼品属性导入各区域市场，布局全省。
在资源投入上，费用倾斜，在省会城市合肥以树形象、做品鉴、搞互动等多手段运作，来影响和辐射全省。其中在企业内部的基础建设中建立了2000亩的明绿庄园和酒道馆，通过大批量的消费者回厂游、品鉴、消费者互动来加强与核心消费者的认知和培育。
7、江苏：海州湾/绵柔兼香
江苏海州湾酒业是连云港汤沟镇的一家酒企，在苏酒竞争激烈的市场，海州湾酒业通过品类创新赢得了自己独特的市场，两年前企业开创了“绵柔兼香”产品，但仅有一支单品。
在2017年通过与谏策公司的全面合作，通过产品梳理、市场整体竞争环境分析，将“绵柔兼香”产品系列化，并且定位成区域性次高端产品。其中价格系列产品的定价为160元/瓶、240元/瓶、510元/瓶。
“绵柔兼香”系列产品其主要操作模式，首先在香型上开创差异化的香型，与当地的洋河、双沟、汤沟等外来竞品从香型上做出差异化，避开与其正面竞争，在价位上跟随洋河海天梦。
在品牌传播上，通过与演唱会以及当地的民俗文化(渔获节、掼蛋大师等民俗文化)相结合，整个企业突出对绵柔兼香品牌的宣传和引导，并不断的与消费者进行互动。
在渠道模式上，借助当地核心名烟名酒店、联营体等模式深度挖掘团购资源、建立核心消费者档案，开展团购精细化运作，并且针对该产品企业单独成立了独立的的运营团队，分品项、分渠道进行运作。通过品类差异化、专项队伍运作以及与消费者多层次的互动，该系列产品在接近一年的时间里销量接近2000万元。
8、江西：李渡/李渡高粱
江西李渡酒业处于离省会南昌仅60公里的进贤县，在2018年整个行业声音特别突出，其独特的营销模式在整个白酒行业掀起了一阵又一阵的高潮。
通过三年的时间，企业销售额从0.8个亿到1.2个亿再到2018年的3个亿，其最关键的是整个系统的营销。从新文化体系到新营销体系再到新组织体系，来确保李渡的持续高速增长。其主要销量依靠的是李渡高粱1975和李渡高粱1955。
其中李渡在次高端的营销模式上，主要总结为三类：
a.新文化：李渡的新文化主要是从文化层面给产品、给企业赋能，比如说首先从名人效应开始，从朱德到华国锋，其次通过元代窖池，抢占“国宝概念”，从企业开展的“国粉节”到当地的民俗特色文化，彰显出企业时刻在创新，时刻在变化，让消费者每次走进企业都有不同的感官和新的认识。
b.新营销体系：李渡的回厂体验游在白酒界内应排上前三，每天的人员接待量平均在三百人，并且品牌活动十分频繁，仅2018年大小品牌活动接近100场，其中大型活动30类，自己主办的达到16类，协办或参与的达到14类，在这种高频繁的品牌活动中，不断的加强消费者对李渡品牌的认知。
其二，据了解，李渡的每一位业务人员必须持三证才可以上岗(品酒师证、策划师证、团购师证)，这三证的保证，让李渡的成交率有很大提升，同时企业要求，每位业务人员收集微信必须达到4000位微信好友，生产工人微信好友必须超过2000人，并且每人每天必须发一篇关于企业的或产品的相关朋友圈。通过微信和自媒体的传播，使企业在行业内和消费者心中的知名度有了更大的提升。
其三，借助大beplay正规 云营销引擎系统的建立，有效保证经销商、终端店和消费者之间的关联。包含经销商、终端的订单管理、用户管理、广告管理、活动管理、基础beplay正规 管理等，从各项大beplay正规 的分析和总结来有目的、有计划地制定和规划下一阶段的核心任务。
c.新组织：采用CMO组织框架，即在总部、区域和经销商三个层级上进行以CMO为核心的职能发育，各层级充分放权，让离市场最近的的人做决策。区域内市场岗位定位清晰、分工明确，自下而上的业务流程，极大的提高了一线业务的积极性，另一方面又对业务团队提高了要求，让员工获得更多的机会和成长。
其二，营销分离，设立独立的传统渠道销售工作队伍，并增加了专职负责消费者运营的队伍，以“精兵强将”为基本原则。
9、闽南地区：厦门黄秋葵/清葵系列
福建厦门如意黄秋葵酒业公司属如意情集团的全资子公司，其企业主要推出的是葵香型白酒，以品类差异化和品牌创新化为主导。目前主要布局的市场有福建、广州、福州、江西等地布局。其产品的核心价位集中在200-400元/瓶。2018年企业新推出的清葵系列，在区域市场内反映较好。
目前企业销售额大约在1.5个亿左右，在大本营市场主要还是采用传统渠道进行运作，在外围市场以创新的“加盟店”、“专卖店”的形式进行市场运作。通过“秋葵”这一农作物产品的功能，生产工艺等多元化进行产品的赋能，通过“加盟店”、“专卖店”的形式进行全国布局，以差异化的产品品类和香型抢占市场。
10、总结
以上是对华中、华南、华北、东北地区，部分县级酒企的一些罗列，纵观全国市场，2018年次高端在各地区均有起色，谏策对区域性次高端白酒的整体发展现状、发展模式总结了几个关键词：
a.产品创新
创新指的是，区域性白酒企业在运作次高端产品时，在规避与一线名酒、省酒的正面竞争时，在产品的包装、瓶型的差异化、品类(香型、功能、度数)的创新上，做足文章，从产品的本身给予消费者购买的理由。
b.渠道模式变革
区域性白酒次高端，在运作模式上规避了传统的大流通渠道进行全面运作。而是有选择性的对名烟名酒店、核心团购户等目标终端进行运作，通过联营体、店中店、大团购商、核心消费领袖、加盟店等多元化的形式进行精细化运作，改变了以前在渠道上粗放的运作模式，将核心资源掌控在企业自己的手上，将市场风险降到最低。
c.文化赋能
将开发出来的区域性次高端产品，通过人文属性、地缘文化、地理环境、地方特产、名人效应等多样化的形式对产品进行赋能，而将产品赋能的目的在于，让产品会说故事，让故事能打动消费者。
d.体念和互动
在区域性次高端产品上市前后，企业不再盲目的投放高炮、大牌等形式的硬广，而是将更多的费用投放在与消费者的互动上。比如各种酒道馆、体验中心的建立、回厂游等形式就是最好的说明。通过与消费者的互动，让消费者能够直接感官到我们与其他产品的区别，对消费者进行更深刻的教育。
e.品鉴会的仪式感
改变原有形式的品鉴会等于吃喝会的形式，从大品会改变成小品会，再将小品会做的仪式感十足，从入场、餐标、讲解、酒伺、酒具等各方面彰显出专业感和仪式感。具体的运作方式，在后续有专场介绍。
2、区域性白酒次高端趋势预判
通过对2018年区域性白酒次高端的分析和归纳，在2019年及未来区域性次高端或发展趋势预判：
1、危机与机遇并存
2018年区域性次高端白酒的快速起势，必定会引起一线名酒及省酒的高度重视，一线名酒和省酒的渠道下沉、产品下沉或将更严重，从品牌优势上来对区域性次高端进行打压。但同时，区域性次高端的价位或将会再度提升一个档次，从现有的近200元/瓶，或将提升到近300元/瓶，给予企业的红利或将更多，但面对的风险、竞争更加激烈。
2、区域性次高端或成扎堆现象，或将面临再次洗牌
众多区域性酒企，已经看见了次高端给企业带来的红利，势必会有更多的企业参与进来，但通过对产品的各种“包装与赋能”让消费者眼花缭乱、不知所措。各种促销、品牌活动、品鉴、回厂游等将应接不暇，消费者或将对现在的这些形式不屑一顾，失去吸引力。而此时，不能抓住核心消费者的次高端产品必定会有新一轮的淘汰或洗牌。
3、对区域性酒企的创新能力要求越来越高
区域性酒企次高端产品在未来打破原有传统的渠道模式、拉近与年轻消费者之间的距离。渠道模式打破的方向或将是“形式简单、模式新颖”;从原有的“厂商利益共同化”演变成为“服务一体化”;将更多的时间、精力、金钱放到消费者的服务上，放到消费者的教育上。提升消费者与企业、与产品的粘度。
而从消费者层面分析：仪式感、专业感更能体现出企业的整体素质和对消费者的尊重感，让消费者更容易接受。在这个基础上，更需要给予消费者“好玩”的感觉或新鲜感，更能有效的提升消费者与企业的粘合度。
4、分品项、分团队运作方能更长远
由于产品的属性不同，则运作方式与常规产品也有很大的区隔，那么，企业在实际进行区域性次高端产品的运作时，一定是分品项、分团队运作，只有保证“专人专事专精”才能将事情做的更完善，将服务做的更尽善尽美，只有这样企业才能稳步发展。
5、“小而美”在短期内让企业活的更滋润
短期内，区域性次高端不建议盲目扩张，在外部竞争环境和形式还不是十分明显的时候，建议区域性酒企在次高端产品上，不要急于求成，而是水到渠成。一旦失败会形成更多的市场问题，比如：窜货、倒货、货物回流现象，费用使用不清晰、品牌受损等并发现象。因此，在前期建议企业先稳定、再圈地。
6、社群营销在区域性次高端产品上将广泛应用
社群营销概念在几年前就提出来了，但在整个行业没有太大的起色。但随着时间的推移和众多区域性企业不断的实验，将会越来越完善。而区域性白酒企业借助地缘优势、人脉优势来开展社群营销一定会起到事半功倍的效果。
区域性白酒企业的次高端的起势，是行业给予区域性白酒的一次机会，但这次机会，不会像以往的“白酒黄金十年”那么长，它的周期或将变成“三年一小变、六年一大变”，而作为我们区域性酒企需要把握的是我们的消费者、需要更多“精致性”的产品、服务以及给予消费者更多“精细化”、“舒适感”。
