中国的白酒行业延续几千年了，不时的有人在唱衰，也不断的有外行业人员“一猛子”扎进来。唱衰的声音自然不用去理会，因为这种在古今中外都有过“遭禁”经历的行业，又经历过内忧外患的战火洗礼，又经历过计划经济和改革开放的对向冲击却依然屹立不倒的行业，没必要再担心它的安危。倒是那些“一猛子”扎进来的跨界白酒人，挺让人牵肠挂肚。
上一篇文章，我们探讨了跨界白酒人的四大共通性，以及他们领导下的跨界白酒厂的六大特点。接下来，我们来探讨跨界白酒人在企业经营中都容易掉进哪些经营陷阱。
价格陷阱：选择很多，机会很少
产品的定价决定了后续的渠道选择、推广方式和组织配套等一系列问题，所以营销上历来都有“定价定天下”这么个说法。在白酒产品的价位操作过程中，跨界白酒人有两怕。既怕从老板自身消费能力出发，太过追求高大上;也怕盲目跟风搞大众消费，搞不清楚低档酒操作成功的关键点。
跨界白酒人大多是有一定社会地位和经济实力的成功人士。在他们的圈子和切身体会中，每天接触的都是高端白酒。他们消费的白酒产品，动辄价格几百块，甚至价格突破千元也很稀松平常。在他们的潜意识里，高端白酒的消费人群很庞大。做高端白酒，才对得起他们的身份。
所以，当他们跨界来做酒厂的时候，首先想做的就是高档酒。然而，高端白酒真正的市场容量相对来说还是比较低的，而且高端白酒对品牌的要求极为苛刻。毕竟，肯花大价钱喝高端酒的人，要的就是品位和面子。酒厂率先推出的高端酒，在300元以上的次高端价格带上无法和剑南春、红花郎等品牌抗衡，在超高端价位上更无法替代茅台和五粮液。
然而，高端产品推出后经营惨淡，老板就想着退而求其次，做一些100多元到200多元价格的产品。然而，这一次的碰撞，却是更为惨烈，因为这个中高价位是区域性名酒厂的命根子。这一次亲密接触，就仿佛是捅了马蜂窝。区域性名酒厂的各种营销方式、渠道运作和品牌强势推广，令跨界白酒企业直接面对遭遇战和肉搏战。
这一次的战斗，不再像全国品牌高端白酒那样只是在品牌影响力上温和过招。这一次的战斗，是陆海空立体式的战斗，是多兵种、多种武器配合的综合战争。一个羽翼尚未丰满的企业，一个团队融合尚未稳定的企业，一个战略战术尚未形成模式的企业，在这场战役中遭遇到一个身经百战的企业和团队，战争的空怖场景可想而知，战争的损耗伤亡可想而知。战争的结局只有一个，那就是溃败。
高端、中高端市场的两次迎头痛击，敲得跨界白酒人满头大包。这个时间段，正赶上大众白酒开始兴盛起来。小劲酒业绩近百亿、牛栏山业绩几十亿、老村长业绩几十亿，企业老板突然发现光瓶酒有搞头啊!那就调转枪头，开始做光瓶酒呗。不过，光瓶酒可是个费力不讨好的玩意儿。光瓶酒的利润很低，在小区域范围内运作起来的销量很难支撑企业的持续运作。做普通价格的光瓶酒，就必须要进行市场的滚动开发，不断的开拓新的区域、新的市场，才能支持企业的良性发展。
光瓶酒要想成功，要么以平民消费来定价、快速拓展市场，实现广泛区域的汇量销售。要么就是名酒厂家做高端光瓶，比如汾酒的玻璃汾能做到50元左右的价格，红星的蓝瓶二锅头能做到30元左右的价格。借助名酒厂家的品牌影响力和长期沉淀下来的忠实消费者，以及多年以来不断迭代淘洗出来的渠道客户。名酒厂的高端光瓶酒，可以快速实现销量、占领市场。区域性名酒厂的高端光瓶也是同样道理，在河南和山东，有很多的区域性名酒厂，都已经将高档光瓶酒在当地运作的很成功了。
当跨界白酒人来操作大众光瓶酒时，他既不具备品牌优势、消费基础和渠道合作，无法获得高档光瓶酒式的突破。他又无法像老村长和龙江家园的那样，通过灵活多变的促销形式和依靠地面极具实战能力的销售团队开展深度推广的方式获得成功。那么，固守一隅的操作低档光瓶酒，又有多大的机会呢?
对策：遇到这些情况该怎么办呢?作为一个区域性跨界白酒厂，最容易获得突破的缝隙价位，一定是在大众消费的顶层和高端消费的底层之间。这样的一个价位，是既有销量也有一定利润的价位。
这个缝隙价位究竟是多少呢?由于各个地区的人口数量、经济状况和消费能力、消费观念的不同，造成各地区的这个产品价位也有差异。目前来看，情况差一点的地区、县市，这个价位在30元左右，情况稍好一点的区域市场，这一价位在50元左右，情况比较好的区域，这个价位在90元左右。放眼全国，这个缝隙价位都在100元以内。因为，在全国范围内，100元到150元之间的价格，基本上都是区域名酒厂最重要的价位。
因此，我们建议各位跨界白酒厂老板们，在企业的第一阶段，先向这个缝隙价位上全力运作，是最可能快速实现成功操作的。
组织陷阱：分分合合，孰对孰错
基于成本考虑和信任基础的两个原则，跨界白酒人在企业经营初期，在组织建设上，大多是采取混搭的方式。也就是从原来的行业企业内调拨人员来做白酒销售工作，同时招聘一部分白酒行业内的从业人员。
从原来的行业企业内调拨来的人员，是从一个成熟的企业进入到一个新创建的企业。他们会把原来的很多习惯带入到新的工作中来，其中很多的行为方式并不适用于充分市场竞争化的白酒行业。一时之间，那些老员工们并不适应。新招聘的熟悉白酒行业的从业人员，被裹挟在其中，难免要产生碰撞。这种氛围，容易导致团队形成派别，而且两者之间都是负能量的传导，互相排斥现象明显。企业的执行力，很难保证。
另外，一人多职责的现象一定会出现。跨界白酒人对具体事项的预估很难准确，很多突发事项虽然是不同领域的事情，但是都会交给用着顺手(听话)的人去干。但事实却是“越就嚯越罗锅”，也就是说，越迁就、将就着做事情就越是做不好。
卖酒的团队也是“一揽子”销售的模式，同一批人既要负责高端团购产品的销售，又要负责低档大众消费产品的销售。干活的时候，东一耙子西一扫帚，越干越懵。这样的情况往往要持续很长一段时间。几番思索之后，跨界白酒人痛下决心。一定要专人干专事，不同的人员销售不同的产品。
在处理组织和人员分工的时候，左倾路线和右倾路线都要不得。专人干专事是正确的，但也不能一下子分的太细。分化出太多的部门，专门去卖不同的产品，在费用上很难支撑。最后坚持不去，还是会不了了之的走了回头路。
跨界白酒人在组织建设上的另一个大难题，就是对招商人员和落地销售人员的认知不清晰、不深刻。招商人员和实战落地的销售人员所具备的能力截然不同，两种人很难交叉使用。让擅长招商的人去干跑终端卖货的活，他们会感觉很憋屈，有大材小用的失落。同时，他们也没有那个实在劲儿、去干靠拜访数量出业绩的终端的活。他们更愿意耍嘴皮子和用心眼子，通过搞定经销商来撬动更大的资源和获得更高的社会认同。
让擅长落地跑终端卖货的业务去谈判招商，他们的会有一种难以招架的苦楚。他们不知道怎样依靠语言的圆滑和腾挪的人际关系来搞定人，搞定一个拥有巨大资源调动能力的人。他们更愿意实实在在的干活，多干活多出力来获得回报。这样的回报不飘忽，很有真实感。
对策：我们建议，一定要合理安排团队架构，认清不同组织对不同人才、不同能力的需求。切莫因为将人才安排错了地方，导致企业和人才双双蒙受损失。
决策陷阱：机制不明，因噎废食
企业没有做好，企业领导人的责任要占大头。企业领导人最大的责任所在，莫过于团队建设和决策决议。在决策决议的过程中，跨界白酒人常常会有三大失误：一是仅凭个人喜好做决策，做了决策经常反悔;二是，长期而混沌的讨论，不同层级混合讨论。越讨论越懵圈，越是不能快速决策;三是，常常会因噎废食，因为技术问题而否定方向。
其实，这三点都可以归结为决策机制不明。因为，在企业经营过程中，不能把决策效率和决策适用性的高低寄托在某位英明神武的带头人身上。要运用机制去辅助带头人，也要运用机制尽可能的规避个人偏见在决策系统中导致的不良影响。
仅凭个人喜好做决策，经常会掉到坑里去。比如，有位跨界白酒人发现市场上绿颜色包装设计的白酒很少。力排众议的决定做一套绿色包装的产品，绿色包装的产品在市场中推广很艰难。投入了大量的资金和人力，消费者的接受度依然很差。最后不得不把这套主打产品冷藏掉，推倒之前的设想、从头再来。
