在一次经销商论坛上，一名经销商曾向我提出一个问题：
“我在三年前就已经实现了公司化的运作，设立了相关部门，聘请了职业经理人，可我感觉我们的管理还是乱糟糟的，跟不上厂家及市场的形势，虽然制定了很多制度和规定等，但都流于形式，我应该如何加强我的规范化的管理呢?”
可见，关于经销商规范化管理的实施问题，已经迫在眉睫。
那么，在分析了经销商公司化管理的各种困难后，作为经销商应该如何来进行规范化管理呢?
一、搭建管理平台
麻雀虽小，五脏俱全，经销商要想管理出效益，要想通过管理拉伸自己的经营水平，提升核心竞争力，同样需要构建自己的班子，这包括：
1.组织架构设置
要搭建管理平台，经销商也需要设置自己的组织架构，不论是否注册了公司，是否是公司化运作，作为一个商贸型的公司，就需要设置相关部门。有的经销商企业老板自任总经理，下设销售部、市场部、物流部、客服部、财务部、行政部等，各部门设部门经理。
当然，为了节省费用，可以采取一人多职，甚至多岗，比如，负责日常行政与人事工作的行政部经理，可以兼任客服部经理等，部门下边可以设专员。比如，市场部可以设企划专员、促销专员等。通过设置组织部门，作为经销商就可以把各项工作进行分类，从而体现专业的人做专业的事。
2.部门职责描述
设置了部门，仅仅是管理平台搭建的第一步，要想让各部门工作有章可循，有法可依，还必须要对各部门进行职责方面的划分以及描述，要让所有部门员工都清楚，自己部门是做什么的。
比如，对于销售部门来说，其部门职责就是要完成销售目标，做好产品的销售，客户的拜访，订单的拿取等。市场部，其部门职责主要是市场与顾客研究、市场信息的收集、整理与分析，营销策略与方案的制定、新产品设计与推广等。而客服部门，其主要职责应该是订单收取与处理，下游客户异议处理，下游渠道档案管理等。
可见，不同的部门职责各不相同，只有对各部门的职责进行了详细而具体的描述，各部门才能各司其职，才能事事有归属，事事不落空。
但这里要注意，经销商在部门设置时，要避免“贪大求全”的误区，部门设置要少而精，以体现高效，避免推诿，毕竟经销商不象厂家事务性工作那么多。
3.岗位职责描述
管理要想落到实处，就必须要体现“人人都管事，事事有人管”的原则。就必须要对架构中的各岗位的职责，尤其是销售部门以及市场部门人员的职责，要进行详细阐述。
比如，销售人员的工作职责，就是推广产品，完成销售，就是要做好客情，完成销售额、客户开发等定量目标与顾客满意度、覆盖率等定性目标。而作为市场人员，就是要做好市场促销信息，尤其是针对竞争对手促销策略的研究，要拟订促销策略与草案，配合销售人员做好促销活动等的组织、执行与评估等工作。
这里需要注意的事项是，经销商在制定岗位职责描述时，相关职责描述最好能够量化与细化，这即便于进行管控，又便于考核。
此外，作为经销商，尤其是规模较大，组织部门成熟的经销商，还要学会适当的授分权。通过合适的授分权，提高市场反应速度，提高下属人员工作的积极性、主动性、能动性，从而能够创造性地操作市场。
二、规范管理制度
很多经销商认为自己不挣钱，其实并不是真的挣不到钱，有时跟管理不善、市场失控，跟销售过程中出现“跑、冒、漏”等有很大的关系。
因此，经销商必须建立规范化的管理制度，而不是经销商自己一支笔，一言堂。所以，经销商要规范管理制度，首先要放弃原来大包大揽的做法，要通过流程和制度来让企业运转。对此，经销商需要构建的管理制度至少应该包括如下几个方面：
1.日常管理制度
这是经销商管理制度的“基本法”，包括员工形象规范、语言规范、业务规范、出勤规范等规范性的内容，同时也包括例会制度、保密制度、点检制度、信息收集反馈制度、交接制度、销售报表管理规定等。
2.市场秩序管理规定
主要是对窜货、倒货等的处罚管理规定，明确处罚力度与标准，包括对下游渠道的违规处罚，以及对销售人员的责任追究与处罚等，从而更好地维护市场秩序，保证渠道价值链条的有效有序。
3.财务流程与制度
很多经销商缺乏财务管理概念，在资金利用上不办理相关手续，随意支取现金是家常便饭，这都是不规范的表现。规范化的管理必须建立相关财务流程，哪怕再少的资金收支，都要按照流程来。同时，经销商也要建立现代财务管理制度，学会和善于看报表，通过报表看问题，总结规律。当然，还可以通过聘请兼职财务顾问的形式，来加强对财务的管理，既花费不多，又能解决财务不规范的现象。
4.服务管理制度
经销商能否做强做大，就看其是否具有服务下游渠道以及顾客的意识。因此，经销商要想体现服务的理念，就必须建立服务的制度。就像沃尔玛规范员工三米微笑、笑要露出八颗牙齿一样，经销商就要明白服务也是生产力，通过建立服务客户的流程与规范，比如物流部门按时配送，客服部门要在规定的时间内处理客户投诉等，不断增强下游渠道对自己的凝聚力和向心力。
通过建立规范化的管理制度，就是要让经销商的经营工作能够体现流程化、制度化。需要强调的是，在构建规范化的管理制度时，有时需要跟厂家接轨，能够按照厂家的规范建制。毕竟，经消商是厂家营销工作的延伸，通过参照厂家的规范管理设定框架，有助于管理规范的传承与执行。此外，管理规定一定要进行量化、细化，并且可以通过制度上墙，印发工作手册等，更好地指导员工进行操作，并且最终形成标准和习惯。
三、严格考核制度
经销商的管理工作之所以不好做，或者做不好，跟经销商的管理制度不能有效执行有很大的关系。
由于经销商在用人方面，存在用人唯亲，让很多制度“悬空”，而落不下来。这里并不是说任人唯亲没有一点好处，而是说，正是由于“亲人”们的存在，如果他们真的有违反制度的，也没法真正罚下来，这就让很多制度被束之高阁，而成了摆设和“花瓶”。
其实，经销商的管理工作要想真正落到实处，还真的需要严格考核制度，这包括：
1.“王子犯法，与庶民同罪”
各亲戚，尤其是身居管理层岗位的亲戚，首先要做遵章守纪的典范，要不给别的员工留下破坏纪律的话柄。包括经销商自身也是如此，不能因为你是老板、老总，而凌驾于规章制度之上，而要带头做表率。联想的柳传志，在建章立制时，曾让违反会议纪律迟到的老上级“罚站”，并且自己也因为电梯出故障迟到，而按照游戏规则去“罚站”，从而影响和威慑了管理层，让每个管理人员都能以身做则，形成上下一心、其利断金的好效果。
2.让工作制度化，制度工作化
最好的形式就是通过会议、培训等，把各项规章制度不断地灌输给所有员工，并与其工作联系起来，让其明白遵章守纪的好处以及违反纪律的坏处，并随时随地的宣讲。同时，通过树立正负典型的方式，对优秀者大张旗鼓地表扬、表彰，对违反制度的，予以处罚与鞭策，从而让员工明白怎么样做是对的，什么是错的，并以此来带动整个团队。
3.管理制度要与薪酬考核挂钩
规范化的管理要想有效地实施，还必须与员工的薪酬联系起来，把规章制度，尤其是市场规范，通过标准化、量化的考核内容，与其实际的经济利益挂起钩来。
要知道，考核可以指引员工的工作方向。作为员工来讲，他们只做你考核的，不做你期望的，通过考核，可以让制度规定的内容落到实处。
同时，管理的关键也在考核。通过对考核工作不打折扣的执行，让好的得到及时的奖励，劣的得到切实的损失，管理制度才能真正引起大家的重视，才能真正地始终如一的执行。
可见，管理就是通过别人的工作，完成自己的目标，而管理之所以做不好，是因为有些人做了不该做的事。因此，作为经销商，一定要树立“法治”的观念，通过无情的制度，有情的管理，将原则性与灵活性相结合，从而才能打造出一支自己的“铁军”队伍，才能在未来的市场竞争中，纵横捭阖，立于不败之地。
崔自三：经销商战略发展研究专家;著名营销实战培训专家;中国总裁培训网金牌讲师;《销售与市场》联合培训中心专家讲师;北京时代光华特约高级讲师;“营销OJT”现场实战训练模式创造者。
