进入2019年，白酒行业整体环境开始复苏，名酒企业带动整个行业迎来质与量的提升。面对行业集中度的提高，很多人都说区域酒企很难生存，我们从另外的视角向大家解读一下区域酒企的生存之路。
以山东酒市为例，从2003-2012年期间，几乎县县有酒厂，每个酒厂占据其所在区域白酒销售份额的70%以上，那个时候哪有那么多全国化名酒?更多的都是区域品牌，根本就没有所谓的危机。回顾现在强势的区域品牌，是不是得益于当时的领军者，做到了居安思危;无时无刻不在夯实基础，做好准备：从战略，品牌，人才，原酒等方面，无不想到了其它企业之前，所以才有了今天的异军突起，持续发展。
现阶段行业集中度不断提高，一线名酒强势占据主流，那些区域性中小酒企面对现有的困局，如何在竞争态势中脱颖而出?如何应对其他一线白酒品牌的竞争压力?如何做到内外兼修，从容应对?下面我两个方面来诠释区域性中小酒企如何破局。
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第一、内圣修身
1、组织呈现问题：
一般酒企呈现，人员梯队建设不足，新老人员比例失调，同时活力不足，凝聚力弱各自为战;团队人员职责混乱，双重角色互相切换;以上问题是区域性中小酒企比较集中的体现。
2、 应对调整策略：
解决销售市场两张皮的问题，使品牌和督查落到实处：促使活动效果最大化，增加市场活力及团队凝聚力，把市场督查管理部发挥到极致，重心负责市场活动督查及活动效果管理;把品牌活动推广部从市场部剥离出来纳入销售，负责区域性活动落地执行，协助业务团队开展品牌活动，做到人尽其才物尽其用避免两张皮。
薪酬调整，使薪酬结构合理化：实行岗位晋升机制，同时拉开岗位等级之间的福利待遇，使岗位更具有吸引力与竞争力。调整从重视结果考核到过程与结果考核并重。有好的过程，好的结果只是或早或晚的问题。其次薪资待遇不仅仅局限于任务完成情况，阶段性任务达成更加重要，增加及调整团队薪资待遇，合理化的制度模式可以大大提升团队内部活力及激情，让人看得见够得着。最后从晋升机制中，增加新人培养综合考评，一方面为合理培养现有团队的管理能力，同时增加新人的一线市场作战能力，解决梯队建设问题。
类股份制激发组织活力：采用产品入股制，用产品为纽带，将主力产品及入股制产品划分占比，然后遵循区域内销售主力产品的比例不得低于预期比例，进而销售的入股制产品，才能享受年度最高的股份分红。此制度的实施，重新划定了销售人员职能，同时提升业务人员忠诚度，增加团队内部活力和主观能动性。
第二、外化为王
年度市场费用预算模糊或不按照年度预算执行，想到哪做到哪。问题集中衍射到市场上就是市场节奏滞后，机动性差，终端客户信心不足，市场人员越干越累。解决以上问题从以下几个方面入手：
1、年度费用预算审批制及超额费用预算申报制，让销售管理者，合理与灵活的把控市场节奏，取得平衡发展。
2、紧跟时代脉搏建立消费体感为中心的体验平台。随着行业的升级和市场竞争的家加剧，企业再小，不管愿意不愿意，以“顾客价值”为中心，社区商务一体化模式下的用户体验是主流。在消费者体验感的基础上获取用户会员的精准画像，应用新的移动互联模式进行营销模式升级是必然趋势。
3、创新产品品类，为弯道超车蓄力。品类创新从同质化到差异化的创新，打造高端、次高端、中低端不同档次的高质化核心产品、不同品类的酒体新模式，形成强健的“核心主力产品体系”是企业长酒保持竞争力的根本。
区域性中小酒企在以前通过行业红利生存下来，但是酒企的生存就像一场体育比赛，有初赛、复赛、决赛。初赛的时候大多数企业马马虎虎的能生存，这时候，大多数都是实力一般的企业，企业抓住点儿机遇，很快就能脱颖而出，于是有的企业做到了的几个亿的规模。有的企业迟些也在区域市场占有一席之地。然后是行业集中度非常高的复赛，能参加复赛的都是赢得初赛的，每个企业都有些核心竞争力，产品的研发上不是问题。这个时候再想要胜出就不容易了，单靠一点点企业自身的变革还不够，要有创新精神，要有长远的眼光 ，抓住酒企移动互联升级的脉搏，完成区域酒企的逆袭和生存。
