写完一个葡萄酒零售商如何逛糖酒会之后，我脑洞大开：如若我不是一个小小的零售商，而是一个口袋里面携带了几千万、乃至几亿资金的资本方或者大型酒水运营商，我又会如何布局产业?
从现在资本市场对消费行业的关注度来说，不难想象与看到的是，往后的3-5年，葡萄酒零售的线下布局会被全面激活，未来以城市为代表的零售门店，比如说：在一线城市拥有6-8家门店，二三线城市拥有3-5家的葡萄酒零售门店都很有可能会被收购或并购。
如若现在资本的流向是买店和购买终端，我会建议走另外一个端口来使用资本，买需要维持全国性门店的消费元素，最终要在一定程度上形成消费闭环。
那么我理解的消费元素是什么?
1、新媒体推广组织，去挖掘和寻找是否有具备网络消费精神的小团队，有点逗b和屌丝气质。
收购新媒体的目的是制作、传播新风尚，让零售门店在新媒体下有一个自我传播途径，以及能够引导年轻人的消费方向，传播给80后与90后的消费者。
2、去挖掘和寻找自身具有独特属性的小型进口商。
比如：德国雷司令，意大利葡萄酒，勃艮第葡萄酒，西班牙葡萄酒等等专业进口商……年销售金额在500万左右，本身就是良性在自我运作的成熟小众品牌代理，走精品，专业化路线。能收购最好，无法收购的话，力求根据资产评估做控股。
资产和团队过大，核心性又不够明显的不做考虑，找的都应该小而美、低库存的优质资产，只有这样才能最大限度上保证团队的创造性。
花资本买这一类资产，其实操作的人是核心，收购完成后，不做任何经营类干预，本身它就自带和具备生存与盈利功能，收购行为的起点可以理解为去投资一个品类的支撑位，让具有某一区块具有专业热情的人去把当前的一个区块不断做强，做出影响力就够了，对于零售来说这些资源是撬动未来中产阶级和葡萄酒成熟型消费的支点。
我是一个很抵触在销售的过程中过度聊及葡萄酒专业的人，但从客观与公正的角度来说，葡萄酒专业认知又是必须必备的一项能力。具有专业内在，但又不在销售中过度去炫耀专业，这一点非常重要。
通过资本方式整合过的人与精分葡萄酒市场的团队，本身自带的各产区专业技能可以很好的通过内部资料分享与培训一层一层把专业下放到零售门店的销售末端去，有效的解决了一个门店所有的关于产品所需要反馈与解决的深度问题。
3、我想我还会去挖掘和收购一个处理产品库存的线上管道。
线上产品会与门店产品有部分重叠。但更主要的侧重点是做高流量与高流通产品，让平台保持着一定的价格敏感类与入门级消费类购买者，它的存在主要功能就是帮助门店做下架与最终需处理产品的有效分销。
自建成本可能还是收购简单，其次，收购的话，是快速的去占有了一个有管理和处理这件事情的人。没有人，才是一件事情无法推进最大的消耗。
4、去接收80、90后年轻人的思想，它不一定是对的，也不一定是成熟的，但是却是值得去重视的。
个人会觉得以人来断事。对于这种角色可以转变为自己只是一个纯粹的投资者。能创造和提供价值的人是未来最大的成本，而80-85左右阶段的部分人在行业已经下沉积累了7-10年，已拥有了较成熟的市场认知和经验并且有自己的想法，在我看来是一个较为成熟的个体，有野心的给予资本去弥补与缩短他的自身创业资本金积累起。去拥抱这一类型的人，去看一些事务在自己不可控制的想象中发生。
拥抱一个80后或90后的优质新葡萄酒思想者，等于是在实质性的去触碰一个未来的消费通道与端口，必须得让这些人有机会做点什么，才能把这一代的生意给归为自身。
