对于经销商来说，正面去请外脑费用太高，那么，转变思维的角度，巧妙地利用厂家的资源，把厂家当成自己的“第一”外脑，以及善于“把厂家的外脑当成自己的外脑使用”等等，其实，也是可以“条条大路通罗马”、“曲径通幽”地达到自己目的的。
一、经销商需要厂家做什么
处在不同发展阶段的经销商，其对于厂家的要求和期望是不同的。经销商按照其发展阶段，可以分为起步阶段、快速发展阶段、成熟阶段。根据不同的发展阶段，经销商应需要厂家给予其不同内容的帮助和支持。
1. 起步阶段
起步阶段的经销商，首先缺少或者缺乏的可能是资金，这时，如果作为厂家，能够通过房产、车辆等动产或者不动产的抵押，提供一定的信贷，从而让经销商能够放开手脚来去做，这是最好不过的支持了。这样做的最终结果，必然是经销商的知恩图报，而更加卖力的去做好产品，做强、做大市场。
其次，处在起步阶段的经销商，其经验往往是不足的。因此，需要厂家能够提供一揽子市场支持，尤其是人员的贴身帮扶。当然，也包括厂家对经销商及其人员的定期培训提升，比如，经营观念的培训、营销理念的培训、市场运作技能培训、管理培训等。通过厂家的教练式工作，发扬厂家人员的传帮带精神，能够快速地让经销商掌握操作市场的必要技能，从而能够早一天成熟起来。
再次，经销商需要厂家的鼓励。起步阶段的经销商，往往初入市场，心理较为脆弱，需要厂家不间断地激励，从而一直让经销商能够保持昂扬的斗志，饱满的激情。这个鼓励，包括厂家对其市场操作的肯定，对其一点点进步的及时表扬，对其通过努力获得的业绩的物质(比如返利)、精神(提供培训机会、旅游)等方面的奖励，也包括对其偏离企业方向、目标等的善意提醒等等。
最后，作为厂家，对于经销商还要大胆放权，勇于让经销商操作，鼓励其去创新性的运作市场，允许他们犯原则外的错误(窜货、低价销售属于原则内的错误)，因为他们处在初始阶段，对于市场操作一片空白，往往更有创见性，更容易总结、提炼新的运作模式。
2. 发展阶段
首先，处在发展阶段的经销商，由于业务、人员快速膨胀，因此，他此时最需要的，是能够真正实现公司化运营，能够市场提升与内部管理提升相协调和匹配。从这个角度来说，作为厂家人员就应该协助经销商“建章立制”，建立和健全相关的管理制度，比如人员招聘制度、人员管理制度、客户管理、库存管理、物流管理等，通过依“法”办事，经销商才能步入规范化、制度化、流程化的管理轨道。
其次，既然是快速发展阶段，就少不了要大量开发空白市场和网点，就需要厂家派出人员，通过对空白市场及网点进行开发规划，协助经销商去开发下游客户，尤其是重点客户，这不仅是帮助经销商，从另外一个层面上讲，也是为了更好地掌控下游渠道，进而掌控整个市场。因此，协助经销商开发市场，不断地提高市场的覆盖率、占有率，对于发展阶段的经销商，尤其重要。
再次，处在快速发展阶段的经销商，还需要营销支持，这个支持，不仅包括营销政策，对于各级渠道的促销支持、人员支持、理货支持等，而且，还包括教练支持也要跟的上，即要通过教练模式，帮助经销商打造一支能打硬仗、苦仗、恶仗的销售团队，也包括下游客户团队，这就需要通过以会代训、教练式培训、集训等，来给予经销商全方位的支持。
最后，作为厂家，还要对处在这个阶段的经销商给予咨询式、顾问式销售，要能够扮演经销商经济顾问、经营参谋，要能够适时根据掌握的市场信息，研判未来产品、市场走势，引导经销商及时做出转型或者调整，要对经销商的管理、运作，提供策略性的指导及帮助，从而建立厂商一体化的发展新模式。
3. 成熟阶段
这个阶段，作为厂家一定要做该做的、能做的、弥补短板的，进行立体式帮扶。
首先，要在不违反整体经销商利益、厂家利益的前提下，给其提供最大限度的市场增长空间，比如，新产品的区域或者跨区域独家代理，给其更大的市场销售范围，通过给予其一定的“跑马圈地”的权力，在充分地保证其利润最大化的同时，还能够将市场做的更强、更大，保持其在一定产品范围、渠道范围、地域范围的相对垄断性，通过相对垄断，增强其盈利能力，以及对于厂家持久的忠诚度。当然，在可控范围内，也可以实施OEM模式。
其次，作为厂家，还要对经销商开展深度协销、深度分销，帮助经销商对市场进行通路精耕，对市场、对渠道、对消费者进行高密度的渗透，比如，帮助经销商开发新市场，消灭空白网点，减少或者消灭零发货客户，在渠道终端对顾客进行一对一深度沟通等，从而做精、做细市场，不断扩大市场销售份额，提高产品及品牌知名度、美誉度。
再次，成熟阶段的经销商，由于市场较为成熟，收益较为稳定，因此，这个时候的经销商，更希望厂家去做一个好的裁判，好的市场秩序维护者。他们最担心、最害怕，由于厂家的管理不力，而出现市场秩序大乱的情况，而让自己多年的心血毁于一旦，由于窜货、倒货或者低价倾销盛行，而让自己该挣到的钱挣不到。因此，在这个阶段，如果厂家能够铁起手腕抓市场管理，那么，作为经销商是感恩戴德，而对厂家心服口服的。
最后，成熟期的经销商，还希望厂家有一个稳定的政策，从经销的产品、价格的保持、帮扶的力度等，都有一个相对稳定的支持，而不是朝令夕改，让经销商摸不着北。
总之，厂家不论做什么，都一定要扎根于市场，契合于经销商，而不是“盲人骑瞎马，夜半临深池”，作为厂家只有根据经销商的发展阶段，探寻其内在需求，合理搭配资源，才能真正地与经销商一道，在与竞争对手的角逐中，让自己立于不败之地。
二、把厂家作为自己的“第一外脑”
厂家之所以是厂家，之所以能够成长，之所以能够把市场做大，肯定有其成功的地方。因此，对于经销商来说，首要的就是要把厂家作为自己的第一外脑来用。如何来把厂家作为自己的“第一外脑”呢?
1. 把销售人员当成自己的营销顾问
很多厂家的销售人员，都是非常优秀甚至出色的，特别是近年来，中国的职业营销人队伍快速崛起，他们既有先进的营销思想，又有扎实的实战功底，实在是经销商不可多得外脑资源。因此，他们是应该第一个要广泛利用的外脑对象。
2. 厂家的营销高层
这些高层，不仅有理论、有实践，而且，很多厂家的营销高管，还都具有着较强的管理能力、领导能力。因此，作为经销商，如果能够与他们建立一种定期的高层互访，或者主动到厂家“拜师学艺”，就可以学到很多自身不具备的管理技能、领导水准等。
3. 厂家的其他职能部门
如果经销商善做客情关系，通过定期到厂家，与厂家物流、客服、库管、财务等职能部门人员广泛沟通与交流，也可以提升自己配送、服务、财务预算、决算、安全库存等方面的管理技能，从而借助厂家的规范，来水涨船高地达到自己的规范。
三、把厂家的“外脑”当成自己的“外脑”
近年来，很多厂家在发展过程中，都会不断地聘请一些外脑，即咨询公司来为厂家做规划与提升。这对于经销商来说，确实是一个千载难逢的好机会。通过咨询公司服务厂家、服务市场的间隙，经销商就可以采取“拿来主义政策”，见缝插针地把咨询顾问请到自己家中来，好烟好茶好酒招待，让他们为自己的市场运作把脉和诊断，虚心倾听他们的建议，更多地学到咨询公司系统、规范而创新性的东西。
总之，在资源不足的情况下，经销商利用外脑为自己的发展推波助澜，确实是一门学问。通过把厂家当外脑，巧用厂家的外脑，以及将一些外脑专家请进来，自己主动走出去等等形式，经销商都可以实现自己少花钱甚至不花钱而借用外脑的目的。其实，很多事情不是不可能，关键是你想不想，要不要，只要你想，你要，你就可以做得到。
崔自三：经销商战略发展研究专家;著名营销实战培训专家;中国总裁培训网金牌讲师;《销售与市场》联合培训中心专家讲师;北京时代光华特约高级讲师;“营销OJT”现场实战训练模式创造者。
