03、建立制度，明确职责
将终端陈列管理要求落实到具体的责任人身上，做到每家签订陈列的终端店有专人负责维护，专人负责监督，做到“销售人员负主要责任，销售主管、销售经理负连带责任”,以杜绝推委责任的现象。
例如，有一次销售经理跟着一名业务员去走访市场，在几家烟酒店的聚集区，当他们从第一家店出来时，发现另外一家店主正从傍边的烟酒店拿了2件产品往自己店里搬，销售经理跟进去后发现店主正用借来的产品填补陈列牌面。在这家店主看到销售经理走访市场，明知违背了陈列协议，才去“借”产品补充陈列品牌。
业务员在市场维护过程中发现没有按照陈列要求执行的终端店，应该针对店主违约的行为给予指正。但是，现实是有很多业务人员因为市场竞争激烈、销量压力大，或业务技能欠缺等原因，有求于客户的东西太多。他们在客户那里能拿到订单已经感到幸运了，对于终端陈列管理要求却难以启齿，从而错过了终端陈列管理的最佳机会。这样客观上助长了客户的不良习惯，久而久之，在客户的意念中陈列合格不合格都要支付我陈列费用，那时候业务员再去进行管理就比较困难了。因此，明确了责任就会逼着各层级的管理人员勤跑市场，杜绝各种“蚕食”陈列费用发生。
04、明确考核，常抓不懈
终端店陈列不断地完善，店内形象不断地提高，是在一次次拜访的基础上获得的，期望终端陈列“一劳永逸，一次搞定”是不现实的。因此，李总将终端陈列管理纳入销售系统日常工作的内容，与其薪资直接挂钩，作为考核各层级销售人员业绩的关键指标。把终端陈列管理提高到战略的高度，由上而下地树立终端陈列管理的观念，建立跟踪检测系统以定期评估这项工作的实际表现，并且制定改进措施。
05、克服销售人员的心理障碍
在实际的终端陈列管理中，业务人员经常会提及这样一个难题，即每次业务人员按要求管理终端陈列，拿掉专柜上的其它产品时，大部分客户也并不阻挠。问题是下次再去拜访时发现还是被其它产品“蚕食”,如此几个回合后，大部分业务人员也丧失了信心，认为反正管了也没用，索性就不管算了。
例如，为什么在进行陈列管理时，有的客户会当即予以阻挠和制止，而有的客户则阳奉阴违呢?导致他们的这种差别的原因又是什么呢?
李总认为，原因其实很简单：根据李总自己多年终端陈列管理的经验表明，一部分客户的性格注定他们天生不习惯于发生辩论或争执，在他们的日常行为中也不自觉地在避免这种情况的发生。也就是说在他们的性格中有较多柔和的因子。当然，也有的客户是和业务人员有较好的客情关系。既然是这样，那么业务人员完全可以针对客户的软而使出硬的一手，告诉该客户必须即刻按要求改进陈列，并有保持的义务，否则将按陈列协议内容处理，比如说不支付陈列奖励。退一步讲，就算客户不认账，以硬对硬，销售人员也可以再来软的一手，以长期不懈的管理工作感化客户。
“工欲善其事，必先利其器”.销售人员可以主动和老板沟通，“现在我们的上司每天都在市场走访，如果发现你的陈列不合格，不但不支付给你陈列奖励，我也得接受严重处罚，你看咱两关系这么好我可不想让你受损失，我想你也不会看着我接受严重处罚吧”.这样的沟通方式，可以把业务员和店主的矛盾转移给第三方。毕竟，作为一个业务人员本身就要求具备软硬兼施的本领，况且对于终端陈列，只要在管理总还有机会，放弃管理就等于宣布失败。
总之，终端售点是展示品牌形象的窗口，是品牌价值最直观的体现。终端的一个堆头或者一个专柜陈列，其针对目标消费者的传播精准度几乎是百分之百的，同样堆头和专柜陈列支付的费用也是巨大的。因此，白酒品牌要想在终端争夺战中立于不败之地，就必须把终端陈列管理提到到战略的高度常抓不懈，否则企业蒙受的直接和间接损失简直不可估量。
