桥西三次转型，组织变革带来重重考验
第一次转型：设立6大分公司，孵化商业模式
随着市场的成熟，品牌自有驱动力下降，各品牌的操作手法逐渐摆脱单纯的品牌带动，转变成以符合品牌自有属性的商业模式为驱动力，桥西希望孵化出符合品牌特性的模式和团队。
2007年底到2010年6、7月间，在一个品牌两条产品线之外，桥西在全国成立6个分公司(北京分公司、东北分公司、西北分公司、西南分公司、华南分公司、华东分公司)，分公司负责该行政区域的所有产品业务，原来的品牌公司变成策划部，分公司负责执行、落实，品牌公司的地位弱化。
“依靠这个模式，桥西的市场份额又做大了一步，但这个模式实行的时间很短，因为分公司模式使桥西的市场变成了一个诸侯割据的局面，桥西的决策人员开始担忧分公司权力过大。”陈力表示。
第二次转型：分散权力，向省级深化
为了分散权力和进一步精细化落地，桥西决定向省级深化。2010年下半年，桥西在全国各地大幅建立法人公司，保留原来总部两个产品线设立两个大品牌公司同时，在各省又设立两个品牌的省公司，设立省公司的品牌经理。
记者了解到，桥西成立的全资子公司，都是由以前的省区经理或地级城市经理注册成立，他们只需缴纳10万块钱即可成为子公司法人代表及总经理，而前期启动资金由桥西注入。
在桥西的这两次变革中，原来的高管权力不断弱化，某产品全国营销总监(负责一个品牌全国市场)成为分公司总经理(负责分公司所有品类)再变成某产品省级营销经理(权力只剩下一个省的一半)。
一位知情人士告诉记者，“设立子公司之后，下面的人前仆后继想上位，整体团队素质下降，花钱买官一度成为桥西的流行用语。表象的法制模式，能力参差不齐的队伍，桥西只能依靠原有的市场惯性进行操作，导致了未来的隐患。”
权力分散也导致很多核心人才流失。据陈力回忆，“在桥西改革后，原骨干人才中相当一部人陆续离开公司。”
“而为了快速收回投入的10万元股本，新上任者口头约定了很多无法兑现的市场费用，导致全国的经销商出现较大的反感;同样为了快速回款，新的团队将渠道、市场利润榨取的一干二净，破坏了原有的渠道体系。”陈力补充说。
仅仅一年的时间，桥西在全国各地的子公司数量超过200家，而在子公司扩展过程中，人员管理、财务管理对于桥西来说都是不小的挑战。
据多名知情人士对记者透露，200多家子公司在2015、2016年陆续关闭、萎缩;省内重新回到二权分离机制，省外市场保留了一些分公司，但也相当于过户给个人了，和桥西属于合作关系。
第三次转型：由商变厂转型实体
在意识到厂商关系不稳定性后，桥西第三次转型尝试“由商变厂”。2013年8月，桥西、泸州老窖、石家庄市政府联合出资建立泸州老窖华北基地;此举意味着桥西开始向产业的上游延伸。
“如果桥西提出的‘大商+异地灌装=名酒本地化’区域市场战略模式成功，对桥西的转型应该是一个新的突破，无奈华北基地项目一直搁浅。”黑格咨询集团副总经理徐超分析说。
徐超透露，华北基地当时投入了不少资金，但随后由于泸州老窖集团领导换届等各方面原因，很多原来沟通过的项目也被搁置。“华北基地原来的想法是东北、华北几个市场都到华北基地来灌装，但一直没有实现灌装生产。”
“华北基地对桥西的打击挺大，桥西和泸州老窖在石家庄鹿泉市合作建了1500亩的灌装厂;初期泸州老窖也派了20多个技术人员过来，但是中间沟通、资金都出现了问题。”陈力说。
近日，桥西在回复记者采访时也提到，“在转型的过程中，遇到的最大困难是异地公司的经营，以及上游延伸的不稳定性。”桥西在此次采访中还披露，2016年公司的经营整体比较平稳，完成了年初销售目标15亿元，利税5000万元以上，其中泸州老窖蓝花瓷系列、泸州陈酿(曲)系列、牛栏山典(国)藏系列对桥西的销量和利润贡献居于前三。
此外，华北基地已有新的进展。桥西方面提到，习酒已经在华北基地灌装，全兴也已经和桥西签约。
回首桥西艰难变革，传统大商路在何方?
桥西也对记者透露了其改革效果，“桥西目前已经成立18家股份制品牌运营公司，2015、2016年90%的公司盈利，只是利润点较低。”公司方面表示，桥西目前定位为投资公司，目前控股18家品牌股份制公司运营、1家酒厂(石家庄中京酒业有限公司-习酒华北基地项目)、3家包材厂。
在徐超看来，“这两年桥西一直在谋求转型，也没有遇到合适的方式，前两年的转型也不是很成功，这两年比较保守。”记者也从桥西方面获悉，桥西目前的运营方向转为代理产品为辅，买断品牌为主，涉足引进品牌。
总结桥西的变革，徐超分析认为，“转型方向是正确的，但是没有精细化运作的人员和团队，团队不给力;如果团队不强大，未来转型也比较困难。”
杜志国也对记者表示，“依托名酒厂资源，经销商无法控制厂家的改革，各种阶段出现各种问题也都是正常的，但是桥西转型的步子迈的太大，人力资源水平参差不齐，才是桥西转型遇到问题的核心原因。”
在杜志国看来，“二权分离制度初期是很成功的，但在改制做大的过程中出现问题。桥西运营的品牌很多，下属子公司也很多，全国的盘子太大，桥西没有能力成功将一个品类在一个地方精细化落地。”
“做华北基地能说明，桥西公司也已经意识到厂商关系的不稳定性，想向实体转型，但是华北基地没做好，从资金、信心、转型方向、资源调动方面都对桥西转型有不小的打击。”杜志国补充说。
桥西一位合作伙伴刘元(化名)对记者表示，桥西公司整体感觉还是比较传统、落后，某些管理理念偏传统。
刘元提到与桥西的一次合作经历，“在合作的时候，前后磨合了很长时间，经历了很多的事情”， 这次合作让刘元印象深刻，“之前有朋友提醒过我们，但后来发现在合作的过程中，双方观念差异很大，桥西还是比较保守。”
“桥西从公司层面、老板层面、组织管理、团队架构等都要克服原来的东西，拥抱一些新的变化;当然，整体酒水行业还是偏传统、偏保守，每个团队内部都有传统的人是肯定的，但是有些东西还是自上而下的，它们现在的架构也不是某个人想改变就能改变的。”刘元对记者表示。
