支点三：基于营销模式的复制
恕笔者在此直言，相比五粮液、洋河、古井，郎酒在营销模式方面没有完成自身的积累和总结。也许是因为群郎共舞的产品群战略不太容易积累营销模式，或许是因为郎酒在黄金十年太过于依赖经销商的市场能力，企业并没有主导市场。
任何一个企业要想持续成功，都必须有阶段性的主导模式，并且与时俱进地推动模式创新，固守模式是企业失败的根源。
郎酒要想成功回归百亿，未来就必须在营销模式方面取得突破。从这一点看，洋河一直是中国白酒营销模式的领跑者，从黄金十年的“1+1”的深度分销和协销模式，到2013年以来的终端模式，都是洋河持续增长的比较竞争优势。
2015年开始，郎酒依托郎牌特曲在实施战略品系的同时，也开始积累这个品系的营销模式。
而我们也参与了郎牌特曲华东市场的营销工作。虽然这种模式对于郎牌特曲现实工作有了一定成效，但是与时俱进的提升与创新却成了郎牌特曲进一步成长的瓶颈。
郎酒在营销模式方面的突破并成功实现模式积累与总结、建立可以快速复制的郎酒营销模式，是郎酒成功回归百亿的核心推力。
而实现这一点，需要郎酒突破当前的营销困境，实现两个转变。
一是将营销思维从卖向买转变。营销模式的创新一定要能够回答这几个问题：顾客是谁，为什么买，如何让顾客实现第一次体现，如何让顾客购买第一次。而回答这几个问题，需要企业的营销决策者走进顾客的生活方式，换位思考。同时，需要企业对营销资源重新配置，将传统以“卖”为导向的渠道投入，转变为以“买”为主的顾客体验。
二是围绕战略品系制定样板市场战略。谋局决定格局，相信就能看见。必须在样板市场实现营销模式积累，然后将成功模式的要素提炼出来，围绕核心要素营销体系规划，才能实现成功营销模式并快速复制。有了可以复制的营销模式，企业才能聚力前行，才能避免“撒胡椒面”、避免各自为政。
当然，营销创新与企业对市场变化理解的程度成正比。凡是营销创新能力比较强的企业，都是率先发现市场变化的企业。那些眼里市场一成不变的企业，永远不可能进行创新。
支点四：基于管理效率的提升
趋于成熟的行业，企业之间竞争的焦点是管理效率。同时，趋于成熟的行业，企业的比较竞争优势也源于管理效率。
白酒行业趋势成熟，并且出现了主流消费群体更替。企业之间的竞争主要是管理效率的竞争，而率先败下阵的企业都是管理效率底下的企业，也就是通常所说的“打败自己的永远不是对手，而是自己”。
尽管连续两年来，郎酒也不断的重构事业部，完善组织管理体系。但是相对于茅台、洋河而言，郎酒的管理效率仍然不高，核心因素是组织职能建设。
从组织建设的角度看，有战斗型组织和战争型组织。战斗型组织强调效率，是单一性组织，支部建在了连队，“将在外君命有所不受”。战争型组织强调分工，强调的是组织职能的完善，强调了组织的战斗力。
面对行业竞争的新态势，以及行业未来的新竞争格局，如何通过组织职能建设，实现组织效率最大化，是未来取胜的关键。
基于此，我们认为，郎酒要将战略组织化，组织战略化作为提高管理效率、激发团队活力和竞争力的根本因素，继续打造郎酒的狼性团队，以期改变增长乏力和竞争被动的局面。
同时，管理效率的提升与绩效体系管理，也是密不可分的。如何通过绩效体系的市场化建设，实现绩效体系充分调动团队的积极性和主动性，我们认为，管理体系是绩效体系的杠杆，而绩效体系是管理体系的支点，两者密不可分，又相辅相成。
管理效率提升，不仅要做到管理体系本身的完善，更重要的是让绩效体系成为管理体系的核心承载力。
