三、从“双轮驱动”到品牌大树
产融结合是产业资本发展到一定程度，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而实现融合发展的一大趋势。
——摘自《茅台集团“十三五”发展战略规划》
5月10日，贵州省第十一届旅游发展大会嘉宾，纽约ABC电视台前副总裁HarveyDzodin兴致勃勃踏足茅台厂区。这位资深媒体人惊讶地发现，这里不仅有神奇的工艺，更有让他耳目一新的古镇文化与旅游资源。
HarveyDzodin体察到，贵州茅台作为中国最著名的品牌企业，可以成为中国最有名的旅游目的地。
HarveyDzodin所不了解的，很多人关注茅台，不仅是美酒和美景，也包括这里特殊的投资机会。
不仅是工业旅游，茅台未来五年，围绕酒类业务，已经延伸出一个长长的产品链：以酒类业务为核心，积极发展上下游一体化业务，推动关联多元化业务发展，加快金融板块发展步伐，努力打造产融结合新格局。从白酒专业化经营发展为一业为主、多元经营的综合性集团，茅台的总体业务布局充分体现了协同效应。
如果说酒业是茅台集团安身立命的基础，是实现可持续发展的原动力，那么，金融就是拉动茅台产业做大做强成为世界级企业的牵引力。当下和未来的贵州茅台，着力于改变金融资本运营能力较弱的现状，努力打造集团酒业之外双轮驱动中的“另一轮”。
据悉，到“十三五”末，贵州茅台拟将“茅台基金”打造为国内有影响的“黔派”资本品牌，成为国内资本市场活跃的市场主体。对于财务公司来说，对内，将作为集团内部的资金集约管理平台，面向内部成员单位的金融中心，集团金融资源统筹运作中心，集团内部资金掌控信息枢纽;对外，则立足于集团产业平台和优势资源，提供金融服务，推动集团金融产业发展。而投资公司，则扮演投资战略管理者、执行者和推进者的多重角色。
值得关注的是，非酒类的多元化领域，将是未来茅台集团打造中小板、创业板或者新三板上市公司的重点领域。战略期内，茅台集团确保拥有两家、力争三家主板上市公司，以及两家中小板、创业板或者新三板上市公司。
白酒和金融，两者孰大?在贵州茅台的发展版图上，这其实不是个问题，因为他们之间互为推动、互为补充、互为发展。传统与现代，无论何时，都不是冲突的，相反，他们最终会融为一个整体。
四、从两个关键词到战略稳步落地
我们要从操作层面上凝聚内力、形成动力、激发活力、扩大影响力。
——摘自《茅台集团“十三五”发展战略规划》
“我们究竟需要什么样的‘十三五’规划?三个关键词：有进取、有担当、有发展。有进取，主要是体现年年有增长;有担当，主要是为全省同步小康多作贡献;有发展，主要是到2020年实现1000亿规模。”贵州茅台集团党委书记、总经理李保芳说。
据介绍，茅台集团的五年规划不仅对未来“走什么路、做什么事”作出系统性的安排，还具体到时间表、任务书、路线图等纲领性内容，以确保每一项工作都要能落得了地、见得了效，既不能“跑偏”，也不能“放空”。
为实现“十三五”规划的目标，打造拥有现代管理模式的企业集团，规划从治理机制、组织机制、人力资源、生产管理、财务管理、战略业务流程、信息系统、风险控制8个方面，阐述了未来5年茅台集团在内部资源与能力建设方面的重点。其意图十分明显：从操作层面上凝聚内力、形成动力、激发活力、扩大影响力。“四力”一齐使劲，贵州茅台的发展空间就会更大，基础就会更扎实。
在发展基本准则上，贵州茅台锁定“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，强调有所为有所不为。具体来说，就是实现法人治理，整个治理结构要实现对业务有效准确决策。同时完善风险管理组织体系，建立董事会、风险管理委员会、风险管理执行部门三重风险防范体系，构筑重大事项风险管理事前评估、事中控制、事后稽查三道防线。
与时代节拍同频共振，使贵州茅台始终走在最前面。未来，贵州茅台将打造物联网云商平台，实现其酒业“互联网+”的营销升级;对新开发产品预调酒和蓝莓酒，直接指向行业的“领导品牌”;将“茅台基金”打造为国内有影响的“黔派”资本品牌，显现出茅台在金融板块发展的决心和信心。
蓝图已绘就，扬帆正当时。茅台集团董事长袁仁国表示，战略三分在规划，七分在执行，战略的落地执行，要比战略规划本身更重要。他说，只有统一思想，凝心聚力，才能带动地方经济社会发展，带动贵州酒业发展，带动地方“三产”提升。简单地说，就是将承担社会责任作为第一责任。而社会责任与改革开放密切相关。只有改革开放，才能实现新跨越，推进千亿目标的如期实现，把茅台这个百年品牌做强、做大、做优、做久。
一张蓝图，彰显茅台全球视野和宏大志向。国酒茅台，正在全力向世界奔跑。
